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1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。
当时，小小的嘉义共有米店26家，竞争非常激烈。王永庆不知深浅，贸然投身此行，景很不乐观。他的全部资金只有父亲为他东挪西借来的200元钱，他只能在一条偏僻的巷子里承租一个小小的铺面。由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，在新开张的那段日子，生意冷冷清清，门可罗雀。
怎么打开销路呢？王永庆想起父亲常说的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没钱，惟一能做的是不吝惜时间和力气。
那时候，稻谷加工非常粗糙，大米里有不少糠谷、沙粒。这种现象非常普遍，买家卖家都习以为常，见怪不怪。王永庆却从这里找到了突破口。他和来米店帮工的两个弟弟一齐动手，将夹杂在大米里的糠谷、沙粒统统清理干净。这一来，他店里的米质比其他米店要高一个档次。在服务方面，当时还没有送货上门一说，王永庆却增加了这一服务项目。无论天晴下雨，无论路程远近，只要顾客叫一声，他立马送到，而且免收服务费。
一天晚上，天下着倾盆大雨，王永庆忙完店里的活计，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊刚睡着，就被一阵急促的敲门声惊醒了。开门一看，原来是嘉义火车站对面一家客栈的厨师。厨师说客栈来了几位客人，还没吃饭，刚巧厨房没米了，请王永庆帮忙送一斗米过去。当时，卖米的利润极其微薄，一斗米只能赚一分钱。从心情上来说，王永庆不愿冒着这么大的雨赚这一分钱，但为了维持平日的信用，他二话没说，量了一斗米，披上一条麻袋当雨具，将米送到客栈。回来时，全身都湿透了。
王永庆给顾客送米，并非送到就算，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去。
不过，由于嘉义大多数家庭都靠做工谋生，收入微薄，少有闲钱，主动送米上门，如果马上收钱，碰上顾客手头紧，会弄得双方都很尴尬。因此，每次送米，王永庆并不急于收钱。他把全体顾客按发薪日期分门别类，登记在册，等顾客领了薪水，再去收米款，每次都十分顺利，从无拖欠现象。
由于王永庆处处替顾客设想周到，大家一传十，十传百，他的名气越传越大，整个嘉义都知道有一个心眼特别好的少年老板。自然，他的生意也越来越好。
从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务客户做好生意，就认为有必要掌握客户需要买米及方便付款的日子，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑，到今天台塑企业各项管理制度的基本概念，都可以说起源于此。”
20世纪50年代，台湾经济亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。台湾当局把发展塑胶工业寄希望于化学工业基础雄厚的“永丰”老板何义身上。精明干练的何义起初也答应了，但到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进、竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓。“名不见经传”的王永庆却像吃了豹子胆似的，竟决定投资塑胶业，因而引来了一片非议：“不懂行情”、“不识时务”、“何义都不做的事业，一定难做！”
但是王永庆自有他的心计：台湾是国际烧碱生产基地之一。而烧碱生产过程中有70%的氯气被弃置不用，实在是太可惜了。尽管他不熟谙塑胶生产，但他知道氯气是其主要原料。1954年，他筹借50万美元，创建了台湾第一家塑胶公司，1957年建成投产。事情的发展果然不出何义所料：塑胶原料生产出来了，但日本同类产品物美价廉，充斥台湾市场；台塑产品严重滞销，仓库爆满，股东们也心灰意冷。王永庆陷入绝境。
王永庆对许多事情都有自己独特的看法。他对失败的理解也是独特的。一般人认为“失败乃成功之母”，王永庆却认为“检讨才是成功之母”。世上失败的人很多，但不一定都爬得起来。只有检讨反省，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置于死地而后生。经过一番“检讨”，王永庆采取两条令人吃惊的措施：
针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近乎“以毒攻毒的策略”：大幅度增加产量来压低成本，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，股东们一致反对。于是，他毅然购下“台塑”的所有股权，独自经营，我行我素。
造成“台塑”濒临绝境的另一重要原因是，下游加工厂对自己的产成品不愿降低售价，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们晓之以理、百般劝说无效后，以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体化发展体系”。
事实表明，王永庆的决策是正确的，经营策略是成功的，正如他自己在美国华盛顿企业学院的一次演讲中所说，“只有不断努力，才有立足之地。处逆境时，要不灰心丧气，培养实力，才能扭转颓势；顺境来临，不能因此自满懈怠，否则会脆弱瓦解。”
王永庆认为，主动迎接挑战，接受一定的压力，更能充分表现一个人的生命力，对个人和企业的成长，不但无害，而且有利。1973年首次世界石油危机以后，他的脑子里形成了“在美国投资设厂——掌握原料来源——适时回供台湾”的战略构想。当时，适逢世界经济不景气，业内人士多存观望态度，鲜有投资之心。王永庆独具慧眼，力排众议，毅然下决心向海外投资，乘虚而入。美国拥有丰富的原油、电力及天然瓦斯，而且投资的软环境优越。1978年，王永庆在洽购路易斯安那州一家化工厂受挫后，立即决定在得克萨斯州自行建厂，年产化工原料EDC20万吨，VCM及RVC各24万吨。随后，又在美国投下巨资，先后买下分别生产RVC树脂和一些制造RVC的化学原料的10家工厂，交易总额达5000万美元。
1978年，王永庆又赢得向日本出口RVC粉的合约，成功地占领日本市场。同一时期，台湾又决定开放RVC粉的引进，这显示了“台塑”的RVC塑胶工业已经有力量与外货抗争。
青少年时代艰苦的打拼，使王永庆逐渐养成了在事业上稳扎稳打，步步为营的鲜明风格，从而在内在素质上奠定了一步一步走向成功的最坚实的基石。
50年代初，台湾“工业委员会”推动一系列工业发展计划，其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料的PVC(聚氯乙烯)厂，并决定将 PVC塑胶厂交由永丰财团核心人物何义创办。何义随即于1954年领导成立福懋塑胶工业公司。
然而何义去日、美、德等国考察后得出结论：计划筹建的PVC厂产量小，成本高，距离形成经济规模的目标太远，且远远落后于其他国家，感到没有发展前途，于是宣布放弃。而当时的王永庆正在申请这个有美国援助的轮胎制造方案，开始他毫无经验，何义的放弃正好给王永庆一次机会。这个有78万美元的援助计划案，对经营方的要求是每日生产PVC粉4吨。王永庆一听有新颖的化学产品生产计划，连考虑都没有考虑，也不管自己对化学品一点常识都没有，就一口气答应下来。好像是久经饥饿的瘦鹅看到食物一般，迫不及待地将之一口吞下。
然而一般来说，要经营任何一项事业，尤其是化学工业，都必须从原料、产品成本、市场、经营可行性及盈转亏可能情形加以分析，然后才做决定。当时王永庆满口承诺，可以说是相当胆大。但是以他的观点，自认从贩米以来经过台湾光复后的一段变化，到1954年已经历过整整22年的岁月。这一期间除三大公司自日本人手上接受的各项事业以外，有大秦纺织厂从大陆搬来旧设备在桃园复工，大元纺织也是如此。当年这些事业的规模都相当小，经营情况也呈现萧条之景，再加上当时台湾外汇资金短缺，就算有什么事业计划构想，也极不容易能获实现，在此情况下能有美援使这一计划可以做，王永庆自然喜出望外，一口承诺。经过3年的辛苦筹建工作，1957年3月，塑胶工厂完工，并正式生产。公司也更名为台湾塑胶工业股份有限公司(简称台塑公司)。这是当时世界上规模最小的PVC厂，在计划投资生产PVC粉时，国际行情是每吨售价为1000美元，而生产时已跌至800美元以下。台塑因为产量少，成本又高，而且产品根本没有销路，从正式生产到当年年底，年生产的PVC塑胶粉，绝大部分都囤积滞存。
王永庆经过再三思考后，认为惟一的出路就是增加产量，降低成本，方能转危为安。他便筹设加工厂以消化PVC粉，再以加工品拓展外销，得到主管部门的赞同与支持，王永庆果然绝处逢生。
1958年，台塑公司塑胶粉月产量增加了一倍多，从原来的100吨增为210吨。塑胶粉产量增加后，为消化这些原料产品，王永庆当机立断，于1958年成立南亚塑胶公司，建立从原料生产到加工的一体化生产体系。
此外，王永庆决定闯荡香港，寻求市场。他在香港认识了在神户开设一家PVC吹气制品厂生产吹气玩具等产品的美商卡林。在当局的支持下，王永庆与卡林在台湾成立了卡林塑胶公司。正是这家生产雨衣、浴帘等塑胶制品的企业成为王永庆事业的转折点。PVC粉有了销路，救活了台塑公司，王永庆不仅度过难关，还开拓了台湾塑胶三次加工业的商机。
但如果仅限于从事塑胶吹气加工，在石化工业领域是不会有大的作为的，也不能进一步扩大PVC销路。王永庆要走出这块小天地，必须让塑胶三次加工业产品多样化，大批量生产，才能降低成本，扩大海外销路，走向国际市场。
1959年，王永庆在卡林先生及其他朋友的协助下，成立了新东塑胶加工公司，1961年投入营运，大批量生产鞋类、皮包、玩具等塑胶三次加工产品。王永庆利用当时廉价、充足的劳动力，依靠工人的勤奋劳动，协力合作，以低价出口与国外新产品展开竞争，终于打入国际市场。
新东公司开创的塑胶三次加工业的成功发展，使其他企业家也看到这个行业的“钱”途，不断投资建厂。这时全省各地三次加工厂纷纷出现，一时间各种塑胶加工厂林立，新的塑胶加工产品百花齐放，同时为台湾PVC工业上、中、下游奠定了一个稳定而坚固的基础。
这时的王永庆初步建立起石化工业中、下游一体化生产体系：台塑公司生产PVC粉塑胶原料，南亚公司利用这些原料生产胶布、胶皮等产品，再供应新东与其他众多三次加工厂商生产各种塑胶加工产品。但王永庆的目标是建立更大规模的塑胶原料企业与二次加工工业，而不是发展三次加工工业。于是他在三次加工业繁荣昌盛，竞争也日趋激烈的商战中急流勇退，将新东公司的全部资产股份于1967年并入南亚公司，并改名为南亚塑胶工业股份有限公司，大力发展石化中游原料工业。
台塑公司是王永庆踏入石化工业的起点，也是他成功的基石，更开创了台湾塑胶工业的先河。
在几次渡过难关后，台塑公司规模不断扩充。1965年相继在冬山建立电石厂及在交镇兴建氯碱厂，以充实制造聚氯乙烯粉所需原料来源，公司实力也得以加强，于同年3月公开上市。
经过多次增资、扩充设备以及与发达国家合作，资源不断整合，台塑公司产量不断提高，在1989年扩建工程完成后，PVC塑胶粉年产量增加至84万吨，台塑公司成为全球四大塑胶粉生产供应商之一。
台塑公司生产的PVC粉在供应岛内市场的同时，也不断扩大出口。早期出口市场集中在东南亚与韩国，后扩及日本、美国、大陆等世界许多地方。70年代末，日本PVC塑胶工业开始萎缩之际，王永庆及时以低价打入日本市场。当时，台塑出口日本的PVC粉到岸价格低于日本国内市场价格的13%。王永庆乘胜追击，扩大向东南亚出口，再以低价逼退日本厂商，进而成为东南亚最大的PVC粉供应商。到80年代初，台塑公司每月向香港出口 PVC粉500吨，出口印尼1500吨，中东等地1000余吨，市场占有率达到50%。
如今，台塑产品已出口到世界各地，主要市场包括香港、东南亚、中国大陆、欧洲、美洲、澳洲与东北亚等地，年出口额达20亿美元。台塑称雄世界，王永庆也成为世界知名的企业家。
值得一提的是1958年王永庆建立的南亚塑胶加工厂。当时塑胶业中下游加工业不发达，不能有效消化PVC粉，因此，最初台塑公司的PVC粉产品滞销。建厂本意是为自行消化台塑公司的大部分产品PVC粉。出乎意料的是，由于以外销为主的塑胶三次加工产业的迅速发展，原料需求源源不断，给南亚公司开创了无限商机。南亚公司的生产规模迅速扩大，业绩十分显著。
1967年，南亚公司为增加产量降低成本，在高雄扩充前镇厂，增加石棉地砖新产品，并在台北县泰山乡设立明志厂。次年，为响应台湾当局奖励投资政策，加速经济建设，开始积极发展石油化学工业。王永庆决定南亚公司在泰山兴建多元酯纤维厂，以后又于1980年8月合并台化染整公司，改设台染事业部，实现了纤维与染整的一体化生产。1987年，吸收合并台湾可塑剂公司，终于成为世界最大塑胶加工厂。
南亚公司业务不断拓展，已不仅仅局限于生产塑胶制品，还生产纤维、染整及电子材料等多项产品。1989年嘉义新港硬质胶布机工厂扩建完成后，其软质与硬质胶布产量均居世界第一。其聚酯纤维产品不仅产量居世界前列，其品质与效率也达世界一流水准。
高质量、高产量的产品，来自于高效率的体制和合理化的经营管理。为求得最大效益和提高效率，南亚公司将各不相同的事业机构划分为塑胶第一、二、三、四事业部及门窗、纤维、台染、可塑剂、电路板、工务、国外等 11个事业部。面对全球资讯电子业的蓬勃发展，南亚公司于1995年7月17日，又成立“电子材料事业部”，统管液晶显示器、铜箔基板、环氧树脂等科技产业，由南亚公司协理王文洋兼任该事业部经理。
自成立至今，南亚的发展势不可挡。1971年，南亚公司的营业额首次超过30亿元，成为台湾最大的民营企业，不仅超越了老大哥台塑公司，更遥遥领先大同、“台泥”等台湾老字号企业。此后，南亚公司营业额连续20多年高居台湾民营企业之首，在台湾当局表彰的绩优厂商中，也已10年夺冠，这一辉煌业绩在世界上也不多见。
就在塑胶业走上正轨之际，王永庆不忘他的木材业，但这时进军木材业不再是仅仅从事木材买卖，而是王永庆更庞大事业中的一环。
王永庆以他敏锐的眼光发现，木材是台湾一大丰富的天然资源，但经营木材业者，只用砍伐的木材主体，而将大量的枝干废弃在山上；另一方面台湾每年又花费大量外汇进口纸浆，严重地浪费资源。这些弃之不用的木材，完全可以用来制造纸浆，进而加工成人造纤维，替代台湾天然棉供应不足的困扰。王永庆要“化腐朽为神奇”，将这些弃之不用的林木枝梢变成具有巨大经济价值的化纤材料，为他创造更大的利润。
发现了机会的王永庆便双管齐下，一面筹建木材公司，一方面兴建化纤公司。
1962年，王永庆建立新茂木业股份有限公司，设立了三条木材生产线，重新在木材行业领域占有一席之地。这一公司经过几十年的发展，已成为一个拥有窗帘工厂、涂装工厂、平切工厂、扇叶及美新板工厂等5个加工厂的大公司。产品主要外销美国，内销部分由生产办公家具的力友木业公司总经销。1986年，该公司与台南永兴木业公司合作，在台南共同开设家具超级市场，标志着台塑集团从木材业的生产制造进入制成品销售的商业领域。
同时王永庆又于1966年投资成立朝阳木业公司，从国外进口原木，加工夹板及其他各种木材制品，进一步扩大木材业务。该公司的前身为林义兴企业，1968年正式纳入集团行列，并更改为现名。其原来仅有合板及制材两条生产线，随着市场需要的扩张，经营范围逐渐扩及厨柜、家具、长柜、平切合板、印花合板、化妆纸合板等生产线。公司产品曾以合板为主力，主要供应海外市场，产品销往美国、加拿大、新西兰与澳大利亚等地。
到了80年代初，由于国际合板业的衰退，为了降低生产成本，朝阳木业公司于1983年扩建了台中厂，以生产组合家具为主。之后，拥有高雄、小港、台中等3家工厂。直至如今，木材业及相关加工业仍是台塑集团经营领域的重要部分。
1964年10月，王永庆投资4亿多元，从德国、意大利、瑞士、日本进口700多万美元的现代化设备，筹建台湾化学纤维工业股份有限公司（简称台化公司）。经过两年多的兴建，彰化县八卦山下约1000亩的农田摇身一变成为工厂林立的一片工业小城。这是一个规模庞大的从生产木浆到爆索丝、再到纺织加工的一体化纤维生产企业，它是台湾化纤及纺织工业发展史上的一个里程碑。
王永庆敢于投资台化公司，得益于他早年的木材生意经验与他的经营胆识。他多年与木材打交道，对木材有着超乎常人的专业知识。
按建厂计划，每月需要750吨的木材枝梢材，这么大的需求量使人们怀疑有没有足够的木材枝捎来源，可熟悉林场作业的王永庆自知个中诀窍。
台化公司事业蒸蒸日上，生产规模不断扩大，业务不断扩充。从此，台湾的纸浆不再需要从外国进口，节省了外汇，扩大了出口，甚至有人称“台化公司的建立给台湾纺织界带来革命性的变化”，“王永庆在台湾的纤维工业发展史上写下了崭新的一页”。
随着全球石化工业的迅猛发展，新的海内外市场需求不断拓展，王永庆于1973年在台化公司下设立尼龙丝、加工丝生产企业。1984年12月，台化公司股票公开上市。
到80年代末，台化公司相继完成纺纱11厂、织布4厂与龙德螺萦丝厂等扩建工程，螺萦丝棉产能提高22%，年产能达到145万吨，成为世界第二大螺萦棉生产工厂。台化公司还首次在台湾用尼龙66开发工程塑胶（FBT），该产品也是台湾商品化程度最高的工程塑胶制品。
经过几十年的发展，台化公司成为台塑集团另一个超大型企业，产品众多，包括纱、布、尼龙丝、林工丝、螺萦丝、螺萦棉丝、芒硝与清洁剂等。就其综合力量而言，台化公司可以说是台湾最大的纺织公司。目前，台化公司有化工第一、二、三事业部，纺织第一、二事业部及尼龙、工务等7个事业部；另有直属总经理室的储运处、彰化管理处、嘉义管理处、宜兰管理处、成品处、事业关系室、研究开发中心等机构。
纺织业带动了台湾经济的起飞。石化塑胶工业虽是王永庆的经营主业，但与纺织业密切相关，其许多化工产品就是纺织业的重要原料。
1968年，为建立一体化生产体系，王永庆与亲友在宜兰县建立台丽成衣股份有限公司，利用台化公司生产的化纤布，生产滑雪衣、茄克等人造纤维成衣产品。由于业绩优良，进而扩大生产规模，在新店建立了第二座化纤工厂。
同年，台塑公司与日本旭化成工业株式会社合资，各出资2000万元，成立台旭纤维工业股份有限公司。这是台塑集团第一个合资企业，并在宜兰县礁溪乡的龙潭湖畔建厂，生产聚丙烯睛纤维纱（又称亚克力纱）。1973年始，陆续增加投资，添置纺纱及染纱设备，并开始生产羊毛混纺纱高级产品。经多年努力，亚克力纤维产品质量不断提高，产品销量大增，除供应本地毛衣厂外，远销欧、美、日本、东南亚等地区，在岛内外市场享有很高信誉。 1990年，台塑集团几乎囊括了除下游成衣部门之外台湾纺织业上游与中游的各项第一。南亚公司是台湾最大的聚酯棉、聚酯丝与聚酯加工丝生产企业；台塑公司是台湾最大的亚克力锦、碳纤维与地毯生产企业；台化公司是台湾最大爆蔡锦、尼龙丝、纱厂、尼龙加工丝厂与短纤平织布生产企业；关系企业福懋兴业公司则是台湾最大的长纤平织布生产企业。
今天的台塑集团，不仅是石化业的老大，而且成为纺织界的新霸主。而在台塑集团众多公司中，台塑、南亚、台化三家公司则是台塑集团的主力，被誉为王永庆累积财富的“三宝”，更是台湾制造业的榜样。
以三大主力为核心的台塑集团，通过不断的扩张发展，于70年代末登上台湾第一财团的宝座。1978年，台塑集团企业总营业额第一次超过10亿美元，成为台湾最大的民营企业。80年代始，台塑集团的业务进入一个迅速发展的新时期。到1983年底，台塑集团营业额超过1000亿元，员工近4万人，不仅仅是台湾第一大企业集团，也是台湾惟一跻身国际大厂商的民营企业集团。1984年，美国《财富》杂志发表的“国际五百强”排名，台塑集团跃入第202位。
1994年，台塑集团营业收入总额高达2398亿元，首次突破2000亿元，且营业收入成长率高达3471%，较百大集团平均成长1592%高出许多。除了国际石化业市场景气外，企业经营效率高也是重要原因。台塑集团共赚进287亿元。
在《卓越》杂志列出的台湾集团“12个之最”中，台塑集团占有5个，分别是：营业收入最多的集团（2398亿元）、资本额最大的集团（1203亿元）、员工人数最多的集团（52万人）、赚钱最多的集团（税前纯收益为287亿元）及最大的制造业集团。王永庆也因此成为令台湾企业家们最佩服的企业家。
王永庆自从生产经营PVC以来，从无到有，从小到大，于困境中找寻出路，以稳扎稳打、步步为营的策略和作风，建立了一个庞大的事业帝国——台塑集团，创造了华人白手起家的奇迹，成为人们普遍学习和钻研的光辉范例。
王永庆经过几十年的奋斗，建立了石化工业中下游完整的原料生产体系，其规模之大，堪称世界塑胶大王。但是，王永庆尚未进入石化业上游的乙烯与炼油生产领域。
乙烯是石化工业的上游重要原料，也是王永庆经营塑胶业的命脉所系。没有乙烯的充足供应，台塑公司就会瘫痪，南亚公司及其下游众多二次、三次塑胶加工业也会遭殃。
早期，台湾生产乙烯的轻油裂解厂由台湾“中国石油公司”（简称“中油公司”）垄断，生产规模小，不能满足岛内台塑公司及其他相关企业迅速发展的需求。为此，王永庆打算建立一座轻油裂解厂，改变台塑公司原有的“电石”方法，以解决企业原料不足问题。然而，这样一个有利于经济发展的远大抱负，却不但得不到台湾当局的积极回应，反而是一次次的申请被退回。
1968年，台湾“中油公司”设立台湾第一座轻油裂解厂（简称一轻），日产乙烯150吨，是当时世界上规模最小的轻油裂解厂之一。其产品除供台聚公司制造日产100吨的低密度聚乙烯（LDPE）外，另外由官方硬性分派投资设立台湾氯乙烯公司，生产氯乙烯（VCM），以消化“中油公司”所余每日50吨的乙烯。台氯公司是一家股份制企业，王永庆也握有股份。
台塑公司是当时一家规模较大的塑胶原料生产公司，但仍采用不经济的、落后的电石法生产乙烯，虽无法得到公营“中油公司”的乙烯来源，却能克服困难，将成本控制在产品售价以下，获得良好的经济效益。相反，台氯公司虽有方便的乙烯来源，却经营不善，不能有效降低成本。这种情况不利于塑胶原料聚氯乙烯（PVC，俗称塑胶粉）与石化工业的发展。王永庆经过评估之后，于1972年3月17日向“经济部工业局”提出承包台氯公司构想。台湾“工业局”却予以拒绝，不愿让民间企业承包。不过，王永庆却成为台湾第一个提出企业承包经营模式的人。
台氯公司仍在权力操作下，将其产品氯乙烯按各公司投资比例分配使用，且一律依照生产成本计价，较市价行情高出一至二成，年年如此，对台塑公司等造成重大损失。
但在购买土地问题上却再生意外风波。因买卖双方对地价意见不一，难以成交。不仅土地价格偏高，且出售土地面积也减少了60公顷，发展余地不大，可利用各种土地面积包括工业用地、新生地、废耕地等，总计也不过1000公顷，不能满足台塑集团未来进一步扩展用地需要。同时，王永庆担心这里水源不足，将会影响整个工程建设。
经过考察与评估，王永庆只好放弃观音工业区，挥军南下，先考察嘉义鳌鼓，但因这里是航空飞行管制区而很快搁浅，又全力转向云林麦寮。
出于政治与经济的双重目的，台湾当局最后终于批准六轻案。
1991年8月7日下午3时10分，台塑集团在台北总部大楼举行隆重记者会。台塑公司总经理王永庆正式对外宣布六轻将在云林县离岛工业区内的麦寮乡兴建。这是个历史性的时刻，它不仅标志着台塑集团将开创一个新的纪元，而且也将从此改变麦寮乡的命运、改变云林县的面貌。
麦寮自然条件恶劣，每年10月底到翌年3月，有持续不断的强季风，风力常在5级以上，风速达每秒5至10米。这里地层下陷严重，环保机构又严禁六轻抽用地下水，如何取得日用量达近13万吨的用水，也考验着台塑人的智慧。
台塑集团的六轻计划工程经过近10年的折腾，投资规模与目标一改再改，工程更加庞大，总投资从原先的900多亿增为近3000亿元（约100多亿美元），开发填海造地2650多公顷。在这里兴建年炼原油2100万吨的炼油厂、年产乙烯135万吨的轻油裂解厂，均较原计划增加3倍，还有麦寮港口、重型机构厂、汽电共生厂等总计50多个配套厂，涉及石化业上、中、下游产业整个体系。这是台湾有史以来最大的民间投资工程，第一期计划于香港回归之年的1997年正式完工投产。它是王永庆创造的又一个奇迹。
为了填海造地，王永庆邀请世界上填海造地最成功的国家——荷兰的专家，并从荷兰直接进口了价值达14亿元的两艘巨大抽沙船。
六轻的启动，也吸引其它大财团跟进。东帝土集团与烨隆集团也已决定在离岛工业区投资2500多亿资金，进行开发建设。“中钢”、“中油”等大型公营企业也正准备加入投资行列。
为了实现云林人走出贫穷、摆脱落后的梦，配合六轻建设，云林县计划在离岛工业区中部建立第一座国际机场，便利厂商原料和产品的直接进出口，以节省时间与运输成本。同时，还积极争取在这里兴建科技工业园区与自由贸易区。
麦寮正在发生日新月异的变化。在方圆数十公里的六轻工地上，机器轰隆，尘土遮天，飞沙漫漫，巨大的抽沙管24小时在蜀水溪上游和海底深处源源不断地抽着流沙，一日往返200次的大卡车在这里奔驰着。台塑以每天22公顷的速度，填海造地，高楼大厦也在这里拔地而起。原来，云林县城5层楼以上的大厦只有76座，转眼间已猛增到800多座；外来的人口也在两年前止跌回升，1994年出现了24%的正增长。仅六轻工地就已驻进1000多人，1997年开工后增加至2万多人，并创造10万个就业机会。
到1996年10月，已完成造地面积1300多公顷，总计兴建的30多个石化厂陆续完成；麦寮工业专用港也完成 1/3的工程，到1997年下半年已有5个厂投入生产。
一座真正的“海市蜃楼”在这里诞生了。
云林，成为一个现代化的都市与深具实力的工业县。六轻固定投资金额800多亿元，约可创造近千亿元的国民生产毛额。其对云林县的经济发展影响更大，曾预计全县总体经济产值将增加 10倍。县“政府”估计，“六轻投产后，中下游企业会陆续跟进，七八年后，税收可增加6倍以上，达到350多亿元。若工业区、贸易区如期成立，云林县将会涌进200万的新人口”。离岛工业区成为一个新的石化工业重镇，成为台湾经济发展的新基石。 王永庆坚韧顽强，百折不挠，终于实现了他的石化王国梦，建立了人生的又一座丰碑.
身体力行，是王永庆的一大特点；他的一丝不苟的处事态度也令人叫绝。
王永庆的做法与教科书的企管理论有很大的出入，他对每一件事都追根问底，不论大事小事，也不论大处小处，从不漏掉一点。因此有人批评他像一位令人心情激荡的厂长，而不像是一位卓越的董事长。
王永庆的看法是，书本上所指的是欧美国家的企业情况，欧美的企业历史悠久，各种管理均已合理化、制度化，企业负责人当然可以只做政策性的决定，而将事务性的工作，交给部属办理。可是，发展中的国家，管理尚未走上轨道，负责人若不参与事务性的管理，那么公司如何追求合理化与制度化呢？
有一次，王永庆与日本一位年轻的社长洽谈事情。他问那位社长一些问题，社长回答说：“我比较专门，大政策我决定，小的我不晓得，我叫那个部长、那个课长来回答。”王永庆说：“老实讲，我看不起那位社长。”
据台塑一位主管说，为了使往来于林口与台北之间的交通车司机能够有效地利用时间，王永庆也参与改善交通车时刻表。可见，他事必躬亲的程度，的确超出一般企业老板。此外，王永庆一丝不苟的态度也让人敬畏。
有一次，一家银行派人到台塑找王永庆对保，承办人员见到王永庆后，就请他在对保单上签章。
虽然亲自见过台塑的王永庆的人不多，但在报纸、杂志、电观上不难见到他。因此，大部分的人对他都留有相当的印象。这位银行职员亲自见到王永庆签字后，很放心地收下保单就道别了。
谁知，第二天，王永庆打电话给这家银行经理说，昨天的对保不算，理由是手续不全，因为对保人员没有核对他的身份证，如何说明他就是王永庆，所以，请银行再派人前往对保。 有一朋友向王永庆反映一件与台塑某事业部交易失策的事情，并把信寄给王永庆。王永庆打开信一看，其信纸没有公司名衔，只是一张普通信纸。内容提到说，试销5吨即以半价供应，为了帮助贵公司推销，在此试销期间尚需几吨以半价供应云云。说试销，由其信内容看来又不像内行的试销，语气是外行的。这信一看便可断定不是为推销而试销，很可能为了一次5吨半价供应即可赚一两千美元，不是真为推销目的。
后来经王永庆一调查，发现此人过去与台塑根本无交易往来，在香港也没有开设公司，某事业部长盲目被骗，王永庆认为主要原因是对生意的见识太差，亦即一向办事糊涂，没有用脑筋分析判断，缺少交易上的一般常识，是工作品质差的表现。
王永庆认为做事应当仔细认真、负责任，不能有一丝马虎。他很反感工作中马马虎虎、做什么事都是应付了事的人。他说一个人工作上马虎实际上等于折磨自己，其理由是“无论是马虎的应付，或是认真的工作，他们一样都要在工作场所中度过8个小时。前者因为没有用心，在表面上看来是占了便宜；后者付出了心力，好像是吃了亏。但这是表面的现象，实际上，马虎时也是要磨过那一段时间，并不能随心所欲，既无心工作却又不得不耗在工作场所内，这固然可能对别人造成损失，但是对自己何尝不是一种折磨？做事马虎经常造成别人的损失，结果一定会招致批评及轻视，这样的人是占了便宜？还是吃了亏呢？”
王永庆自己是一个对工作非常投入的人，以他对工作的投入程度，可以称得上是“工作狂”。
王永庆每天工作16个小时，没有星期日、节假日。每天早上起来晨跑和游泳，中午举行午餐汇报，晚上要接待宾客，谈的也是事业上的事。
财经专家邱永汉说：“我拜访王董事长，发觉他热爱工作，几乎到了享受工作的程度。” 一位与他相交数十年的事业伙伴赵廷箴说：“我跟王永庆认识几十年，他到现在没有几个朋友，整天到晚就是工作，几十年的老脾气，已很难改了。”
王永庆工作时一点都不肯休息，大家也只好跟他一样努力。有人劝他休息，他说：“游手好闲是制造无聊、罪恶、贫穷的根源。有人以为清闲是福，其实只有认真工作后的休息，才能得到心灵的安逸，才是人生至上的享受。”又说：“一个国家如果人人都充满了工作的活力，就是无上的财富。世界上一些天然资源富裕的国家，反而不如资源贫乏的国家进步，道理就在国民没有充沛的活力。”
王永庆总是不断地工作，很少有什么娱乐活动，以前年轻的时候打过麻将，但后来发觉打麻将时虽然可以开心一下，但打完了，心灵却十分空虚。
他原本认为麻将是既高雅又很有意思的娱乐工具，亲朋好友欢聚一番，打打麻将，浅尝辄止，可以享受其中的快乐，结果却发现，很难控制在适当的程度内。
王永庆指出，他看过一些朋友打麻将。四个人在开始玩时，都很开心，嘻嘻哈哈，很亲密的样子。但是，玩了一段时间以后，大家都显得很疲倦。赢的输的人，各有心事。赢的人，因为赢了朋友的钱，终究不大好意思，心里怪难过的；输的人，因为输了钱，心里自然不痛快。所以四个人无论赢钱或输钱，到最后都觉得不舒服。像这样，刚开始很开心，到最后却不舒服，那不如不玩，所以王永庆毅然地戒掉了麻将。没有任何娱乐的他，从此更是将自己的时间和精力投注于工作中。
人人都知道王永庆是一个白手创业成功的传奇人物，人们都很尊敬他。
他靠自己的双手和智慧攀到事业的顶峰，他有47万名部属，但很少是亲密的。
在台塑工作了30年，现任台塑总管理处总经理室协办的杨兆麟说：“王董事长在开会时是十分严肃的；平时，即使和追随自己多年的手下，也只有业务上的沟通。整个台塑企业上上下下，完全不讲工作以外的亲戚、朋友关系，办实业的人，就是要这样子！”
对于王永庆，即使是追随他30年的得力干部，也无法越过老板与部属的关系，而成为知心的朋友。在业务上，杨兆麟可以畅所欲言与王永庆反复沟通磋商，可是在磋商之时，杨兆麟仍然必须恭敬地行属下之礼。
王永庆不善言词，但是“骂人”却大大有名。在台塑公司著名的午餐汇报之中，不知有多少主管挨过他的痛骂。可是，一般的基层员工对他的印象却与主管大不相同。一位曾被王永庆召见过的职员事后说：“在我的想象之中，王董事长是一位很凶而不讲理、会骂人的大人物。想不到通过这次的接触，改变了我多年来的印象。令我最感动的是他爱护部属的心情，他其实是一位和蔼可亲的上司，不吝宝贵的时间循循诱导，不厌其烦地指示做事原则。” 其实王永庆是最没有等级观念的人！属下对他，从无所谓“冒犯”，只有不断地研讨与沟通，希望见解上能相互认同。他往往揉合了严格与期待的心情，来爱护那些努力工作的基层员工。
在许多场合，有朋友好意地对王永庆说：“你现在的财富，生活不愁，何必还那么辛苦呢？”王永庆说：“我们累积心血经验，好不容易建立一个基础，有了基础才能有一点点成就。有了一些钱似乎应该享受一下，可是事业虽是个人创造的，和社会的关系却是很密切的，个人的观念错误了，波及整个社会的发展，就不再是个人的事了。
“即使先进国家的经营者，企业有了基础，也是一再扩展，没有听说赶快安排自己享受的，这究竟是什么原因呢？当然原因很多，主要因素是经营管理还没有达到合理化。企业是社会的，不是个人的，如果能了解这一点，就不允许为了自己的享受而阻碍企业的发展了。”
在一般人的心目中大富翁的日子是怎么过的呢？不外乎挥金如土、穿金戴银、灯红酒绿、神气活现，手下养一群吃闲饭的冗员。仿佛不这样就显示不出大富翁的排场，只有这样才能有别于一般的升斗小民。
王永庆又是如何的呢？
或许说出来令人难以置信，王永庆的节俭，已经到了成为传奇故事的程度。比方说喝咖啡，王永庆就与众不同。他先把奶粉打开，将奶粉倒入咖啡杯，再用小汤匙舀一点咖啡放入奶粉盒中，轻轻地涮一涮，将奶粉余汁倒回杯中。至于糖包，他先撕一角，倒一半的糖在杯中，另一半不是空放着，而是传给隔邻，顺便交代他不必开新的糖包了。
假如王永庆要请客吃饭，他不会在外面餐厅请，而会在台塑后栋顶楼的招待所内，因为这样比较省钱。吃的方式采用中菜西吃，客人将盘子端出来，由侍者给客人分菜，吃完不够可以再加，但绝对不可以有剩菜。吃不完的必须打包带回去，发生这种情形的客人都会觉得很不好意思。
王永庆看厨子做菜，也有指示。例如，汤煮开了，应即刻将火关小，若继续用大火，是浪费瓦斯。
在穿的方面，王永庆也不在乎名牌，可以穿即可。王永庆因为连续晨跑，以致腰围缩小了，平常的西装显得太宽太松。王夫人就请裁缝到家里为他量尺寸。裁缝以为他要做几套新西装。谁料王永庆从衣柜里拿出五套旧西装，要师傅把腰身改小就行了。他说：“旧西装只是松了一点，料子还好好的嘛！何必浪费钱呢？”
这件事成了报上的花边新闻。
王永庆家里用的肥皂，如果用到一小片时，不会丢掉，而是把这一小片黏在大块的新肥皂上，继续使用。
工人工作时戴的手套，如果掌心磨破了，他要工人把手套翻过来，换戴在另一只手中，洞就到了手背，又可以继续使用。
每天早上，王永庆都要练习毛巾操，这条毛巾居然用了20多年，已经起了须须了。
早年王永庆搭飞机出岛，一律坐经济舱。有一次机上的空中小姐发现了他，认为这位赫赫有名的富翁怎可屈就于经济舱呢？一番拉扯之下，非要请贵客坐到头等舱不可，弄得他内心很不安。以后的日子里，他为了不再引起服务人员的困扰，才勉为其难地破费改坐头等舱。在头等舱内，他安排自己睡眠，以便下机马上开始工作，不必再休息了。
台塑企业的员工出差时，一律住在各厂区营业处的招待所，一切吃住皆在所内解决，既可以省钱，又可就近处理公事。
王永庆在美国新泽西州有一幢高级住宅，宅内有网球场、乒乓球桌、游泳池等设施，十足大户的派头。每当员工出差到美国当地时，王永庆即指定在该处安歇，无形中又省下了一笔住宿费。
在台塑企业工作，各单位之间文书往来的信封不可用完即丢，而必须使用30遍才能报废。原来信封上有30个空格，每次使用时，填上发文单位和收文单位，一次填一格，直到填满。
1970年左右，台湾地区有许多人用薪材来生火做饭，王永庆大声疾呼改用瓦斯，一是因为瓦斯比较省钱，二是因为木材可以做成木浆。台湾每年烧掉300万吨木材，可以做成75万吨木浆，1吨木浆140美元，75万吨即为10500万美元。而若改用瓦斯，只需30万吨瓦斯，进口瓦斯1吨才35美元，30万吨则只需1050万美元。因此，如果大家一律改用瓦斯的话，台湾一年就可以省下9450万美金了。他的这番主张，大大震惊了社会，也扭转了人们使用能源的习惯。
台湾的资源有限，所以王永庆认为台湾人没有浪费的条件，对浪费的人他极不欣赏。
早年的台湾，经济还很不发达。许多人都感觉到在国外的费用样样比台湾贵，令人有不胜负担的感觉，处处都要思考如何才能尽量节省。后来，随着经济的发展，这种情况不知不觉起了很大的变化。王永庆对这种变化也有切身感受，他举了一个例子：
以前在欧美国家住旅馆付美金一块钱的小费时，台湾只要付新台币10元，难免教人感到付一块美金实在太多。曾几何时，现在国外旅馆付小费美金两块钱，在台湾稍微大方一点的一次付新台币200元不算稀奇，而且也不认为太多，相形之下，付两块美元是颇让人感觉合理满意。自台湾开放观光以来，出去观光的人已相当多，到任何外埠地区住旅馆给小费美金五元的相信并不多，而在本省付200元新台币的不算过于大方。
这个例子看起来虽是微不足道，但是王永庆认为前后短短数年时间内有这样大的变化，是必须检讨根本原因所在的。王永庆也因此对“富贵不过三代”的说法颇多感慨。他分析说：“白手起家的第一代往往是因为缺乏各种条件，要接受众多现实的折磨，同时感觉如果自己不格外努力根本没有出头的日子，因此辛辛苦苦地经营，创立了良好的基础。第二代、第三代如对此基础能善于运用，要谋致成就必定比第一代容易。但事实往往相反，平顺安逸的生活环境非但不易养成、反而可能消蚀人奋斗向上的志气。第二代就比第一代弱，第三代就更糟了。”
王永庆认为，台湾的员工因为教育比较普及，而且有勤劳的习惯，绝对比香港优良，不但如此，以劳工素质而言，可以说比世界任何地方都出色。但是不能就此而满足，要真正养成勤俭节约的习惯，才能开创前程，造福社会。
王永庆曾经多次教导属下杜绝奢靡之风，但后来发现改善不大。为此，他对管理层提出了严厉的批评：“我认为经营管理阶层，特别是当老板的，对此仍一无感觉也谈不上反省。到了今天，此一错误的观念不但无任何改善，更恐因为有了一些小小的成就而导致放松，问题不但仍然存在，恐怕更加严重。但愿我以上所说的是错误，与事实不符，那就很万幸，否则若不探求成就的条件背景，有了些许成就便放松，一放松什么都忘了，再也谈不上实事求是的精神。”
王永庆进一步列举了台湾人生活方面的放松情形：在前后短短数年之间，人们花钱的方式已有很大差别。同样的道理，因为普遍的浪费已造成许多物价过于昂贵。这还不提，因为观念上的错误养成浪费的生活态度，好像有了物质享受，生活水准就是提高了，也因此满足了。台湾不大的城市，餐馆、咖啡厅及其他形形色色的消费场所林立，种类数量之多，几乎居世界首位。
王永庆曾经请教过许多到过国外观光的人士，这些人都说有一种印象：先进国家的人一到晚间，多数是留在家里共享和谐的家庭生活，大街小巷不像台湾有那么多的消费场所，而且也很安宁平静，令人感慨他们生活较为规矩，更令人感慨他们是生活在较有文化气质的社会环境当中。
而在台湾，无事带一家大小上馆子，以为这就是享受，这种习惯已经相当普遍。王永庆指出：“大家都了解，本省缺乏天然资源，其实如能大家自敬自强，或可不必太担心天然资源的缺乏，目前应该担心的倒是逐渐严重的浪费奢靡风气。”
王永庆痛心疾首地说，面对这种情况，“应该要洗心革面大大检讨”。
王永庆说：“从事企业先要有节俭的精神，这便是根。经营管理讲究成本，不节俭，物料就会浪费，当主管的要有这种认识，才会提高警觉，避免人、事、物的不合理。不合理的现象就是浪费。”
王永庆进而谈到他在南洋的所见所闻。他说，“南洋的华侨经过一番受苦、节俭、努力才有了成就，而后在马尼拉闹市区的大马路边筑有富丽堂皇的华人坟墓，坟墓周围则为贫民窟，房子破破烂烂，和华人坟墓的气派形成强烈的对比，令人侧目，结果影响了华侨在当地生根发展。”
基于此种观念，王永庆不仅自己力行节俭，还常常教育后生晚辈务必养成节俭习惯，认识节俭的重要性。
如果说精打细算不过是王永庆作为一名商人的本色，而他始终保持着节俭朴实的作风就不能不为人钦佩了。
他常告诫员工要艰苦奋斗，有朝一日有成就时，千万不可忘记那份苦楚，要在心里更加谦卑，在行事上更加忠厚，时时念着困苦的过去，提醒自己不能忘本。
在台北县新店仍有王家的旧宅。王永庆在旧宅下方修整了一座小花园，并在花园中盖了一座“报恩亭”，有借以怀念祖先，不敢忘本之意。
在社会上，我们常见一些穷苦出身的人，一旦稍有成就，便神气活现、自大放纵起来了。由于他的父母还保持有乡下人的土气，遇到有客人来访，怕失了自己的面子，居然不敢引见父母。
王永庆说：“忘本的人连狗都不如，狗一定不会因为邻居家的狗的主人比自己家的主人好，就不喜欢自己的主人。如果不能做到饮水思源、记其所出，这样的人还能推己及人、爱屋及乌吗？还能期望他对企业及社会有所贡献吗？”
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