5-1  前言

      1983年初，三商行成立了外食品店事业部。顾名思义，外食即是消费者在家庭之外的地方用餐的统称。在当时的经济社会环境，十大建设已于1970年代末期陆续完工启用，发展迅速，工商业发达，就当人口增多，各级学校增设，就学人口也增多，家庭主妇在家准备膳食的次数与时间逐渐减少，外食人口自然逐年增加。1982年，中国台湾地区平均国民所得收入2,500美元，外食市埸估计也有新台币600亿元之谱。三商行在此时发展外食事业正是恰当的时机，并且在当时，三商行生活脉动的掌握、连锁店经营管理的KNOW-HOW，已有相当的累积。外食部成立之后，可充分利用已累积的资源，快速进入外食市场，扩展三商行在市场的领域。

      1983年夏天，三商速简餐厅四家分店正式在台北开幕，开幕之初，速简餐厅是以快速简餐供应上班族与家庭顾客，但渐渐地菜单上的产品更替频繁，不断增加扩大，三个月后，产品线拉长，店内又增加热炒，以致速简餐厅的服务既不快速，菜单又不简明，种下了注定失败的种子。

   痛定思痛，三商速简餐厅不是外食部所要经营的外食餐厅。于是重新定位，重新设定，最后三商巧福牛肉面专卖店的第一号店在众所期盼上于1984年5月1日开张。因为外食部所有员工都抱有破斧沉舟的决心，一天下来，开了一个大红盘，于是，三商巧福诞生了，开始台湾地区中式速食的新纪元。

5-2  经营策略

1)中央厨房

    三商行外食部成立之初，即同时设立中央厨房，其功能是外食部所经营的餐饮店内所销售的产品开发设计、生产制造、物流配送。举例来说，三商巧福主力产品原汁牛肉面，在中央厨房开发设计后，立刻设计制作流程。各种原物一进入中央厨房后，生牛肉分割切块，加入各种配料及调味料，放入大型 蒸气回转锅调煮好后也包装待运，每日再会由中央厨房车辆配送，牛肉块、牛肉汤与其他的各种半成品送至各连锁分店。店内仅须简单加热即可煮好一碗原汗牛肉面，销售给予顾客在店内享用。因为有中央厨房，各连锁分店的店长与工作人员不须大费周章地做每日开业前的准备调理工作。中央厨房的大量调制，各种产品在各连锁分店的品质均能一致。中央厨房大量进货，因而采购议价的力量较大，因此三商巧福可能获得价廉质优的原物料。目前中央厨房有一个调理工厂及三个分别在北部、中部、南部的物流仓库；选有一个实验厨房，负责开发新产品、订定品质标准等事项。

2)3S政策

    三商速间餐厅失败的经验给三商行外食部很大的冲击，为了避免重蹈覆辙，三商巧福初创之时即订立了3S政策，即：

    A.SIMPLIFICATION  -----产品简单化

    B.STANDARDIZATION------作业标准化

    C.SPECIALIZATION  ------人员专业化

    就产品简单化而言，三商巧福的菜单始终定在少数几种产品，生产品的面饭类是牛肉面、细粉、炸酱面及排骨饭、牛肉饭、鸡肉饭合计10种，小菜类则超过8种再加上可乐、红茶饮料而已。产品简单半成品大多由中央厨房配送到店，因而店内工作人员轻而易举的就可将各项产品调理好，供应给顾客。顾客因菜单简明，容易点购，不必耗费时间等候，即点即食，宾主均欢。

    就作业而言，三商巧福的各项作业，自中央厨房至连锁分店都有作业手册，举凡制备各项产品、会计作业、人员训练、服务标准、安全维护、产品推销、销售管理等均——详载，让各工作人员有所依循。

    就人员专业化而言，三商巧福既然是牛肉面连锁专卖店，所有的工作人员必须发挥高度的热诚，成为这个领域的姣姣者，经由不断的教育训练，自我提升，使人人都以专家自居。

3)提供消费最大的价值

    在三商巧福，一碗原汁牛肉面的售价为新台币75元，1984年时则是49元一碗，14年间牛肉面售价成长了50%，相对之下，台湾地区平均所得则由1982年的2400美金跃升为1997年的12500元，上升5倍之多。虽然售价仅为75元一碗,但三商巧福绝对能提供给消费者最大的价值，消费者在三商巧福得到如一品质的原汁牛肉面，热忱所值是三商巧福自始至终所支持的，这理念永远在所在三商巧福员工的脑海中，并付诸行动，经过不断的耳提面命、训练教育来努力达成。

4)直营连锁

    三商巧福是连锁经营的牛肉面专卖店，目前已有125家店分布在台湾地区西半部各地，这125家均是三商直营的分店，其中有六家店是委托经营，这六家店老板原是三商巧福资深的员工，经鼓励后接受委托经营直营店，享受较大的利益分配。大家都知道直营连锁与加盟连锁各有优缺点，三商巧福经长期的评估及权衡后，认为采用直营连锁是三商巧福在台湾地区连锁经营最适当的策略，因此这些年来直营连锁经营的Know-How迅速累积，连锁版图不断扩大，三商巧福的名号在台湾消费者的心目中已与牛肉面划上等号。

5)展店策略

    三商巧福初期以台北部都会区为设店区域，而后逐渐往南，开店的顺序是都会而后城市而后城镇，人口在10万人以上的城镇均是三商巧福展店的目标，这两年，因累积以上的各种展店Know-How相当多又快，所以加速展店成为三商巧福一项经营策略。以下是1994年以来开店的数字：

    店数急速增加对三商巧福的影响不仅是业绩增加，获利提高，而且是雄厚实力的扩增，让台湾的消费者确认三商巧福是不断成长扩大的牛肉面连锁专卖店。

6)店长制度

   三商巧福目前有125家分店，除6家分店采委托经营外，其余各店均是由总部指派一名店长全权负责。店长须担负该店业绩与获利之重量，店内各项大大小小的事情也是由其负责—譬如人员招募训练、会计、采购及各单位间的选择协调等等。因此店长是一家分店的灵魂，其经营管理能力的好坏，直接影响该店的业绩、获利及商誉。总部并拟定多面激励措施，让店长在努力付出之时，可预期丰厚的奖励。

    店长的养成是三商巧福持续进行的工作，一名初入三商巧福的新进员工，都知道要在三商巧福出人头地，必须接受各项训练。诸如：内场厨房的各项操作必须熟练，外场待遇客接物应对进退必须有节有奏，各项作业必须落实，一经发表为店长，则必须十八般武艺全部使上，以求将自已的分店经营管理成一流之分店。

7)定时制度

    三商巧福各分店的面积均不大，店内的座位数在60至100席之间，用人必须精简。除了店长之外，店内的编制尚有1至2名的店务助理为正职员工，其余的员工均为定时工或计时工。他们大部份为在学的高中职或专科学生，利用课余到店内打工，定时工提供可打工的时段，由店长安排每个工作时数，根据工作时数发给工资。最近几年，学生们打工的意愿随着升学管道畅通逐渐减少，因此，三商巧福也努力开展二度就业的妇女到店内打工，这项措施才刚刚开始，成效尚未显著。

8)促销策略

    由于无法提供大量的广告经费，三商巧福在媒体广告的曝光率很小。而各分店的店长也知道，要提升营业额必须靠自己本身的努力，除了店内的品质、服务、清洁卫生外，店外的社区形象建立及社区推销则是日常要做的事，与邻里关系的好坏直接影响到业绩的好坏。

    总部的促销策略始终如一，即是不断办销售促进活动。十几年来，各种促销案不断涌出，让三商巧福各分店的业绩明显提升。

    这两年，总部常用的促销活动是在每周一至周五午餐八折或吃面吃饭8折交替实施，效果很好，来客增加，业绩也跟着上升。

    另有一项活动是三商巧福所在员工感到非常自豪的，那就是每年举办三商巧福路跑赛，前后已举行，每届均吸引数千名路跑爱好者参与，场面十分壮观，这也是三商巧福回馈社会一点心意。

9)管理制度

    三商行一向秉持人性化管理，三商巧福依据此原则，订定各项管理制度。人事物的管理因时因地会有一些弹性，唯对金钱管理，则采严峻方式。举凡各分店现金收银、费用缴纳、汇缴总公司均订有详细办法，工作人员务必一一遵照，若有侵吞公款发生，款项追回外一律开除绝不宽贷。

   三商巧福电脑化甚早，各项营业资料、会计作业均纳入电脑作业。各种及时的数据提供给主管做分析判断，做为营运的依据。经过多年的操作后，三商巧福已有各种模拟的分店营运形态。

10)人员激励

    三商巧福的业绩是各分店业绩的总和，店长制度的实施使店长担负极大的责任，因此对店长激励是三商巧福极重要的策略。店长每月有业绩达成奖金，每项季有分红案的激励措施及每年优秀店长有海外旅游的机会。另外，每年有店长升级考试，让表现优秀的店长可以升级或调升为总部管理干部。三商巧福的所有员工均知道，激励是对自己能力成就的肯定。然而，要获得人们的激赏赞扬，则必须努力再努力，所以三商巧福有一句口号：我全力以赴我一定成功。

    十几年来，三商巧福的成长真是印证了一步一脚印。所有工作人员从第一号分店开始，努力付出，流血流汗，慢慢扩张，迄今已有125家分店的规模。虽然不上成功，但也脱离了困难之境。在步向坦途的同时，三商巧福仍然抱着一些基本理念：顾客至上、提供顾客最大的价值、顾客满意。因此，顾客光顾三商巧福的频率增高，分店的来客数不断增加。看在工作人员的眼里，真是欣喜万分。

    三商巧福除了在台湾经营连锁分店之外，也有国际化的思维。1996年底，在上海第一号分店开幕，紧接着第二号分店也在97年末开张了，因此，上海是三商巧福跨足的第一个市场。未来几年，三商巧福将好好经营这个市场，期望能有很好的成果。

    经营连锁企业，事多心烦，常常抓不到头绪，因而事倍功半。多年来，三商巧福渐渐知道一些窍门，发展出行就是行的哲学，人人身体力行，各种经营难题，常能迎刃而解。进而创造各种经营优势，而达成成功之路.