黎虹：各位下午好，首先请允许我介绍今天来到论坛的几位嘉宾，他们是：

来自南方李锦记的卢伟文总经理，南方李锦记是以自己的“自动波”领导模式出名，曾经于去年先后获得了“2005年度亚洲最佳雇主”、“中国最佳雇主”、“卓越雇主”等一系列称号；

第二位嘉宾是来自北京的中国社会科学院的张承耀研究员，张承耀老师是中国社会科学院管理科学研究中心的副主任，他是一位组织变革专家，享有国务院的特殊津贴，是我国第一批企业管理专业的博士研究生；

第三位嘉宾（我们在座的朋友们都非常熟悉）中山大学管理学院的吴能全教授；吴教授是博士生导师，中山大学企业管理研究所所长，同时也是一位权威的人力资源管理专家；来自中山大学公共传播研究所副所长吴柏林副教授；来自广州亚洲国际大酒店蓝南国庆人力资源总经理；刚刚为我们翻译了国外的最新一本畅销书《大雁的力量—信任创造绩效》的作者黄河。

我还要为大家介绍两位特别的朋友，广东经济出版社姚丹林副社长，他是本次论坛的总策划；另外一位大家也比较熟悉，朱先春先生，他是中大管理论坛经理人智慧对话的的主持人。我们朱先生将在下面的环节中和我共同主持这次论坛。

在论坛开始之前，有请主办方代表姚丹林副社长致词，掌声有请。

姚丹林：尊敬的卢伟文总经理，尊敬的张承耀研究员，尊敬的吴能全教授，各位嘉宾，各位来宾，下午好！我代表广东经济出版社，中山大学教授经理研究会、羊城晚报社等三家主办单位，对各位光临“信任创造绩效”管理论坛表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

今天，我们向大家隆重推出一个比较先进的，同时也是非常有效的管理理念就是“信任创造绩效”，也就是通过建立高信任组织去创造高的绩效。这个话题无论对社会，还是对企业都有非常强烈的现实意义，大家都知道，信任的缺失目前已经成为我们国家比较严重的社会问题。另外信任也越来越成为我们企业里面一个非常稀缺的资源，现在老板和员工的关系很多是建立在一种权利关系上，而不是信任关系上，所谓权利关系，就是强权的权，利益的利。作为图书界的资深人员，我对现在图书市场上比较畅销的经管类图书，这些图书受到了老板们的热捧，从这种现象里面，我们可以发现，目前老板们有一种心态，我认为这种心态不是非常的科学，这些老板们热衷于用《向解放军学习》以及《忠诚胜任能力》，这是两本畅销书里面产生的信条去培养他们的员工一种盲从，甚至愚忠的行为规范以及心理，使他们在没有任何借口的条件下执行，很少考虑如何建立一种高信任组织中让员工自动、自发执行的理念。他们习惯于居高临下的对员工说，你在为谁工作，这又是一本畅销书，习惯于以动你的奶酪为控制员工的手段，而不是考虑员工共享奶酪，这种管理理念与手段无法使企业基业常青，因为员工不会自动自发的为这些企业工作，他们始终把企业当成一个驿站，把自己当成一个过客。最近在珠三角出现了民工荒，另外劳资关系的紧张，在很大程度上反映了这种企业信任的缺失，我想在座各位经常从媒体上看到，有一些重大的事件，跳楼、跳水还有跳槽，这种现象的原因无非有二：一个就是为情，第二个是欠薪。所以我们为信任鼓吁呼，有利于社会，有利于企业，有利于员工。

企业有两种组织，一种组织就像一群飞行的大雁，即使在阵形变化速度和方向的时候，它们都能相互默契的自动调整自己的速度，比如外面的大雁要比里面的大雁速度快一些，从而使阵形保持优美、协调、高效、目标一致，最后完成上千公里的飞行。另外一种组织就像一群被赶往牧场的羊群，如果没有牧羊人或者牧羊犬的驱赶，他们随时可能停下来，队伍很慢，而且乱七八糟，漫无目的。大雁组织就是高信任组织，员工高效执行，自动自发，企业充满活力，充满生机，管理成本很低，效率效益很高，竞争力很强。羊群组织则是低信任组织，老板得花很多的时间去监督、检查、控制员工，管理成本很高，员工缺乏内在的活力，内在的积极性，所以企业效益很差，竞争力很低。因此，建立高信任组织，是企业持续、稳定、高效发展的必然选择，在这里，有一点值得注意的是，在信任关系中也必须存在着控制，否则会产生风险，不同的是在权利关系中，控制是高强调和高频率的，但是信任关系，只有一种制裁，也就是如果信任破裂了，关系也有终止了。比如在美国的一家高信任公司里，每个员工的目标工资水平是每小时10元，假如这个员工的销售业绩达不到对应的工资，公司将对他进行辅导，再不行就会辞退他，因而信任是有条件也是有限度的，按照《大雁的力量—信任创造绩效》这本书的作者LarryReynolds说，信任不是授权的代言词，信任也不仅仅是以人为善，信任是有能力、公开、可靠、公平，这四个方面就是我们创建高信任组织的四个原则。另外还有八个步骤，从信任别人的角度来看，有能力对应的是选择合适的人，公开对应的是告诉他们素质分支，可靠对应的是使他们负责，公平对应的是了解他们关心什么。从被别人信赖的角度来看，有能力对应的是不断学习，公开对应的是及时反馈，可靠对应的是行为正直，公平对应的是果断领导。这是四个原则的八个步骤。许多老板在考虑管理的时候，往往绞尽脑汁，在实践中往往津津乐道，不遗余力，但谈起信任往往无从下手，的确信任是艰巨的任务，建立高信任组织有非常高的要求和标准，比如在选择合适的人方面，高信任组织必定是非常重视招聘工作，并且有非常高超的招聘技巧，而低信任组织中，由于对员工不断进行监督、检查，因此低信任组织不怎么重视招聘工作。有一本书叫做《高效人士的七个习惯》，作者科维说高信任组织中会不间断的培训和发展员工的技能，因为只有这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的新的水平，因此高信任组织必然是学习型组织，而低信任组织必然不会是学习型组织。

我们向各位来宾展示了高信任组织的美好前景，但是执行难，所以我们举办这次论坛，希望能够将信任从天上带到地下，从理论变为实践，接下来南方李锦记的卢总经理将介绍南方李锦记实施以信任的理念和方法，实行“自动波”领导模式，在企业里面大力推广应用，从而创造了非常高效的增长，也获得了“2005中国和亚洲十大雇主”的光荣称号，他们要介绍这个经验。另外几位嘉宾也要对大家介绍他们研究信任方面的心得体会，让我们跟他们一起来分享他们的智慧和成果。

最后祝各位嘉宾演讲成功，同时也祝各位来宾在今天下午能够享受到一份精彩的精神盛宴。

杨黎虹：谢谢姚社长充满思变、全面的讲述了我们举办这次论坛的初衷。下面首先出场和我们分享他们创建高信任组织的嘉宾就是来自南方李锦记的卢伟文总经理，有请卢总，卢总曾经在多家跨国企业任职，是一位资深的人力资源管理和企业文化建设的专家。

卢伟文：为了表示我们高兴的氛围，我打算不站在讲台后面，因为这样跟大家有更密切的接触。我想在讲之前，先跟大家一起体验一下南方李锦记独特的企业文化，我想邀请所有在座来宾一起站起来。请你找一个搭档，两位一组，面对面，找到伙伴了没有？没有找到伙伴可以跟我一起。找到伙伴以后，请你举起双手，对着对方，两个拳对着对方，我们让所有的员工需要爽，“爽”这个字在北方有点敏感，在南方是开心，我们今天请所有来宾自己感受一下，怎么做呢？你举起两个拳头，十分为满分，然后你给自己爽的指数打一个分数，从0分起，你可以是0分，两个拳头不动，还是10分，自己想一下，我们现在开始了，1、2、3，用手告诉对方，你现在的爽指数是多少？8分、9分、5分，多少分？我看到那边10分，这样就是10分了，10分是满分，最爽，分数出来了没有？我想这样做，请所有爽指数是5分以下的坐下来，爽指数低于5分，那边也是，爽指数低于7分的请坐下来，又有一堆人坐下来了，爽指数低于8分的，等于或者低于8分，我们还有一位来宾是站着的，9分请坐下来。剩下这些是10分的来宾了，我们掌声鼓励一下，谢谢各位。我们是不是有一些奖品可以给这几位同事，我们的张总监，送给这几位来宾一些我们的奖品，《思利及人》这本书。

这是我们其中的一种企业文化，这是强调爽，为什么要做这个指数呢？其实很重要一点，我们要了解所有同事，其实他心里面现在一种状态是怎么样，信任来自什么？信任来自相互的关心，信任很重要，我觉得很重要、关键的概念，信任很重要，为什么这么难呢？因为信任随之而来的是一个非常重要的概念是值得被信任，信任不是盲目的，我们常常问，员工投诉公司不信任他，那么员工是否值得被信任？公司投诉员工不信任他，公司是否值得被信任。我们今天来这里希望跟大家分享一下南方李锦记这方面的努力，分享一些经验。

我想问一下来宾多少位看过《基业常青》这本书？这本书里面谈到很重要的一点，一个企业之所以能够持续经营，其实很重要的一点，他需要有一个非常清晰的使命，使命就是为什么这个企业存在。跟大家分享一下李锦记有两个使命，李锦记集团第一个使命是把中国优秀饮食文化传播到全世界。今天来说，我们已经在80多个国家做到有华人的地方就有李锦记，李锦记在1888年创始，经过四代人，横跨三个世纪的民族企业，这个使命我们相信我们做得非常成功，很多人都知道李锦记，李锦记是做酱料，我想很多来宾都听说过李锦记。第二个使命是什么？第二个使命是怎么弘扬中国优秀的传统的养生文化。这两个使命有一个共同点，就是整个李锦记集团是定位作为一个民族企业，是把中国优秀传统文化的化为一些产品或者服务向全世界推广，这是一个使命，这个使命跟我们今天讲的有没有关系？其实也是非常重要，因为如果一个企业有一个非常清晰的使命，所有员工加入会有一个使命感，他会感觉有一个共同方向，这也是信任一个非常重要的环节。

我在十几、二十年前刚刚出来工作，开始做人力资源工作，我不知道来自亚洲酒店的人力资源同行是不是有同样的疑问，曾经有一个疑问，很多公司都很赚钱，但是这些赚钱的公司里面人力资源不一定是搞得最棒的，大家同不同意？人力资源是不是真的那么重要？我开始怀疑自己做人力资源，我的贡献去到哪一个地步？后来我想通，为什么有些企业会成功，但是人力资源不一定会做得很好，成功有很多因素，可能是市场因素，可能是机遇，可能是一些垄断企业等等，但是当一些环境转变的时候，一个很重要的因素还是在于这个企业的品质里面的人，这家公司管理的资料好不好，所以这里牵扯到一个很重要的概念就是企业的延续经营。还有我想大家也看过一本书是《从优秀到卓越》，这个其实也是分辨一家优秀的公司跟一家卓越公司很重要的分别，所以我感觉很高兴，很荣幸加入南方李锦记公司，因为这家公司有一个非常严谨的领导，就是我们董事长，他创造了一套非常独特的企业文化，现在跟大家介绍一下。

介绍的是整个李锦记集团的核心价值观，一个是“务实诚信，思利及人，以人为本，高薪高效、客企一体，追求梦想，造福社会，共享成果”。我想大家都会说，这个我们企业也有，是不是在座有一些是中山大学的同学，举手看一下，这些同学可能也说了，我看书本看了很多，我去参观很多企业都有，这个东西有什么特别呢？我想很重要一点，特别有优秀的、卓越的其中一个很重要的一点是这些企业能不能实践这些核心价值观？分别就在这里，这么多的核心价值，我们从何入手？南方李锦记挑了两个入手点，这两个点一个是思利及人，第二个是“自动波”领导模式。思利及人是怎么样的呢？从定义来说，就是从他人的角度出发考虑，换位思考，顾及对方的利益。思利及人主要体现三个方面，第一个是坚持从顾客利益出发，提供高质量产品和服务；第二个坚持从经销商利益出发，提供创业机会和事业平台；第三个坚持从员工利益出发，建立高标准的道德操守。我可以跟大家讲一些例子，比如说我们李锦记集团跟他的商业伙伴有一个非常好的合作关系，我们有100多年的历史，同时原来我们有一家印刷商，他也是几代，很多年跟我们一直合作到现在，还有李锦记跟商业伙伴做生意一个很重要的原则就是第一永远不会延迟付款，只会提前付款，这是一个很重要的概念，这也是考虑到，为什么对方要跟你合作？现在很多采购部，我不知道在座有没有负责这方面的，在你处于一个比较优势的位置的时候，通常会跟合作方，把他视作为我要赢，他要输，我要拿到最好的利益，我要压价钱压到最低，我的付款期可能是30个月，我不说哪一家公司，我以前从事过有一些公司是全球或者是区域性很大的零售，他们很多时候可能就是这样子，是赢输的。李锦记集团主要强调是双赢，甚至三赢，跟合作伙伴是要建立一个很思利及人，很合作的关系。从员工利益出发，我印象很深刻，有一次开董事会，我们负责跟董事会介绍员工的分红，2005年分红的做法，我想问一下，李锦记的同事觉得我们的分红还是相当不错的，平均每个人都有，除了13个月工资，还有基于公司的利润标准能拿到三个月或者是以上的工资，好不好？大概15、6个月的工资。我想问一下后面的来宾，这个好不好？

现场观众：好。

卢伟文：我们讲这个的时候，我们的李文达先生，一句话不说，坐在后面听，讲完以后他说了一句我想不到的话，这句话是什么？他说……

现场观众：够不够？

卢伟文：他说南方李锦记今年做得非常不错，盈利情况也非常不错，我想请南方李锦记的管理层考虑一下，是不是应该多跟员工分享这些利润？这个是作为一个董事局主席他所说的，听完这个以后他所说的一句话，让我感受非常深刻，我们的管理层是真正从员工的角度考虑这个问题，现在很多企业都考虑我们的利润率是多少，我们盈利多少，我们投资回报率多少，我们上市公司给我们的投资者赚多少钱，我们的业务增长多少，我做过很多不同的公司，大家也可以回去看一下，有多少总裁或者首席行政官真的会这样从员工方面考虑，多给一点，因为这个制度年初就已经定下来了，已经觉得很好了，还要再加，这也是对员工思利及人的体现。思利及人跟信任的关系是什么呢？我觉得很直接的关系。为什么我们会相信别人，为什么我们觉得别人是值得我们相信呢？因为我们感受到这个人是为我们好，他是真正考虑我们的利益，所以思利及人是作为整个企业里面一个非常关键，建立一个高信任、高绩效的企业里面一个非常重要的基础。

接下来来介绍一下“自动波”。很有趣的，跟很多外面的朋友分享的时候，很多朋友会把“自动波”后面几个字有时候说错，我们是说“自动波”领导模式，很多朋友会说你们的“自动波”管理模式是怎么样的，管理和领导，大家都学过很多，也听过很多，我们非常强调，我们所有公司里面的领导是真的领导而不是一个管理人员。“自动波”来源是哪一年？是李衷森董事长有一次培训，他听到了老子的《道德经》，他说了四种领袖，第一种是人见人憎，很怕的，因为他害怕，所以要服从。第二种人见人爱，很喜欢他。第三种是很有魅力，第三是比较常见的，第四种是无形领袖，无形领袖是什么样的？就是你不感觉这个领袖常常在，他不用常常每天在你旁边，但是他确实是在领导这个企业，好象我们常常说，我们的李衷森董事长就是一个很能充分体现无形领袖的一个人，因为他一个月里面通常只有几天的时间在广州，在总部出现。我也很想这样子，我可能也需要跟老板申请，一个月只有几天上班就可以，慢慢变成无形领袖，然后我们的董事全部可以慢慢无形，这是一个境界，这是老子《道德经》思考的来源。怎么成为无形领袖，不用每天盯着员工呢？这就是信任，无形领袖很重要，你不在，你相不相信大家在按照你的方向做？如果你不相信，你需要每天盯着他，很多企业老板都要问，我们今天销售做了多少，那就做不到无形领袖了。

第二个“自动波”的来源有一本书叫做《高信高效》，刚才姚先生也跟我们介绍过，这本书是李衷森董事长看过以后觉得感受非常深刻，这本书里面谈到信任是整个企业成功之道，这本书里面我不详细跟大家讲，他里面有一个核心说，要做到信任，有四个重要的元素，第一个是有能力，很简单，如果一个人常常很喜欢赌钱，他常常输掉很多钱，你有很多家产，有一千万你会不会交给这个人保管？因为你觉得他没有能力帮你保管这笔钱。所以一个是能力。第二个是公开，这个很重要，我自己很深刻感受，有时候我们偷偷做了好多好事情，但是别人不知道，人家不会知道你做了好事情，我曾经做主管，有一次我老板为我做了好多好事情，举一个例子，加薪，有一次加薪了，我觉得还行，不是十分高兴，后来过了一个月，他把我叫进他的办公室跟我说，因为我们觉得你的绩效很好，所以我特别为管理层争取在你现在的工资上面再有一笔额外的加薪，这个感觉就不一样了，你让人家感觉这个老板用了很多努力去帮你争取去做一个事情，公开，你做了好事情要公开，你做得好事情要公开，不要暗箱操作，闭门造车。第三点可靠，什么是可靠？我想在座很多很年轻的来宾，你觉得你现在的另一半可不可靠？

现场观众：可靠。

卢伟文：为什么你觉得另外一半很可靠？

现场观众：十几年的了解。

卢伟文：她有没有做过任何你觉得她不可靠的事情？

观众：她绝对没有。

卢伟文：可能做了不知道，说笑而已。很重要，但是有时候你跟你另外一半，另外一半做了一个简单的事情，你觉得有一点隐瞒你，做了对不起你的事情，就永远破坏掉了，所以信任的可靠非常重要，可靠也体现在比如说很重要的时刻，情人节、结婚纪念日你记不记得？可不可靠很重要，可靠在企业里面我们常常说是什么？兑现承诺，你答应的你要做到。所以李锦记里面我们流传着一个故事，98年的时候，公司受到一个打击，就是对直销的立法，所有直销行业受到一个打击，我们那个时候是答应了做到一定业绩的业务伙伴可以出去旅游，但是那个时候受到打击，公司的生意受到很大影响，不赚钱，亏本，很多我们的同行，那个时候纷纷取消了对业务队伍的承诺，公司不赚钱，有立法打击我们，我们今年旅游取消了，但是南方李锦记李惠升董事长强调，我们答应了我们的业务队伍，我们必须遵守我们的承诺，我们怎么辛苦，都要遵守这个承诺，所以那年照去东南亚、欧洲旅游，还特别把它搞得很好很好，我觉得这一点是非常重要，作为一个企业，我们是不是可靠？我们答应了员工，有没有实践我们的承诺，这是第三点。第四个公平，我们有没有考虑到这些所有同事的感觉，我们做事是不是偏私，有没有平衡公司和员工的利益，这一点很重要。这个圈里面的右手边跟左手边是不一样的，大家看一下是怎么不一样？黄小姐可能很清楚，我的中文不好，我不知道说得对不对，右手边是怎么让别人获取你的信任，是不是？你怎么信任别人？左手边是怎么让别人信任你，右手边怎么信任别人，左手边怎么让别人信任你。我分享一下我们公司是怎么配合这个模式去做。第一个怎么信任别人，第一个很重要的是我们要找到一个有能力的人，所以选择合适人很重要，我们这个方面公司里面有三点，第一点我们实行精英制，精英制我们在公司里面划分A、B、C等级，所有员工年终评估红有A、B＋、B、B－、C，这五个等级，每一个等级都有一个百分比，去到C等级的员工，好象刚才姚先生说的，高信任的组织对员工的要求也很严格，C的同事我们会努力去帮他再改进绩效，再没有改进，我们要狠，其实长远这样下去，对他对公司都不好，我们会做一个很坚决的决定，请他离开公司，这是我们的制度。然后完善考评、评估的系统，我们现在有一个非常完善的评估系统，这个非常重要，没有评估系统我们不知道谁是人才，谁适合我们的工作。第三个素质模型，我们找出了在南方李锦记适合我们公司胜任一个工作人员的素质要求是什么？然后根据素质模型建立招聘、考评、培训的系统。第二个告诉数字分值，在我们公司里面，如果大家有机会来参观的时候，我们三楼有一块板，这块板是告诉我们所有同事，我们公司的利润达成率有没有达标，因为利润是我们公司非常重要的指标，所以会让所有同事知道我们现在做得怎么样。另外我们公司有一个会及会的制度，这个制度是让所有个层的员工都会知道公司现在在发生什么事情，有什么最新的信息，通过一个很有效的沟通渠道，让每一层员工都知道事情，公司最新发展，公司现在遇到的挑战，遇到的问题是什么，我们怎么解决这个问题，所以沟通的制度非常重要。使他们负责，这一点很重要，我自己做了管理人员很多年，我发现很多主管或者很多总裁都犯了一个毛病，就是自己去做，参与太多，不能放手，不能放开。其实放开是很重要的，怎么放开，我们公司有两套制度可以让大家放开的，放开代表什么？放开代表授权，让对方承担这个责任，不是老板的责任，所有事情都是老板的责任，老板就很忙。还有事情做得不好，所有员工都会说老板的责任，不是我的责任，所以我们有一个系统，OPERA系统是一个授权的系统，在《高信高效》也有介绍，从总裁到经理每一层都实行这个系统。第二个系统是KRA系统，是关键的绩效的范畴，就是每一层都定了一些具体的目标，我们主要是看结果，然后做事的方法，我们让员工有很多发挥的空间，所以大部分老板都是控制结果，在这个方面员工有很大的自由权做他喜欢的事情，最重要是做到结果。了解他们关心什么，我们大家试过爽指数，还有我们一年做两次员工意见调查，包括“自动波”，包括员工对整个公司的想法，然后我们还有很多跟进的工作。果断的领导，其实这里主要是说一个决策，在南方李锦记我们怎么做决策呢？这里我们引用的中国的智慧，各位有多少看过《孙子兵法》？《孙子兵法》里面提到，有没有听过一个概念叫做“道、天、地、将、法”，是我们南方李锦记所有同事公用的。“道”就是整体的目标和方向，最终你希望达到的结果，这是“道”，“天、地”是内在和外在的一些变数，“将”和“法”，“将”就是用人，“法”则是具体的一些方法，我们怎么利用这个平台做决策呢？很多时候管理层做决策主要是在哪一方面？“道”很多时候管理层跟我们的同事同意了这个“道”是什么，其他“将、法”呢？交给下一层授权，让他们去决定，去做。所以这个平台是一个非常重要的决策平台。第二个我们有一个促导员计划，这是什么？我想在开会的时候，很多老板是单向，开会有多少互动？多少双向或者多向的沟通呢？我们促导员计划就是鼓励我们所有的领导做无形领导，开会的时候不是他说，他做促导员，他做是让他这个团队很好的互动，解决问题，所以这个也是促使我们做成无形领导的一种方法，因为我们坚信一个很重要的概念，谁讲谁拥有，所以这个决策，我们很多时候授权给下一层去做。但是你要有一个到位让大家知道我们整体方向是什么，所以我们有一个“二五计划”，就是第二个五年计划，让大家有一个框架知道整个公司的大方向是怎么样，我们用很多时间培训、宣导“二五计划”是怎么样的。行为、政治，我们有两个工具，一个是权力的象征，举个例子，我们开会，我在以前的公司从来没试过，我刚来的时候也很不习惯，就是每一次开会必须要准时，这是我觉得很特别的一点，我在李锦记开会很少去的，开会之前十分钟，这些开会的人已经全部坐在这里，我想其他公司很少，因为我们有一个捐款的制度，所以我们怎么包装也很重要。捐款里面的款项真的是捐给希望小学。什么是权力的象征？我们的董事长跟我说，他有一次特别有意迟到，不知道是不是真的，然后掏腰包，以身作则捐款，甚至有一次董事局李衷森董事长的妈妈迟到了，女的要化妆，要去洗手间，男的都知道，等女孩子习惯了，李衷森董事长就很大胆，一定要他妈妈捐款，因为你迟到，权力的象征就是董事长以身作则，让我们管理层必须以身作则，我们说到就要做到。第二个以身作则计划，我们来一个360度反馈很多人都会做，但是今年推行的是，通常会看到我有什么缺点什么优点，我们会这样做，所有管理层的缺点有什么改进的计划，需要公开把他贴在每一个人的办公室，让所有员工都看到，公开代表我们管理层每个以身作则的概念。教育反馈，我们今年用了很多时间做教育的培训，很有趣的我们的经理不叫经理了，我们经理就叫教练，总监叫总教练，总经理叫总总教练，李衷森董事长是总总总教练，所以一层一层教练，第一李衷森董事长以身作则，他可能很少时间在广州，但是每一次培训全程坐在这里支持，有问题他不回答，经理提出的问题，他会请总监，就是总总教练来回答，所以每一层养成一种他的决策，他就是教练，这样一种氛围。最后不断学习，来我们公司有一个教育训练系统，培训体系，我们也鼓励读书分享，每一个员工上班以后都会收到几本书，然后慢慢会加，每个人都要看，所以分享企业文化的建立是基于这个的分享。还有我们在总监那一层，每一季度也有一个团建，在团建里面培训，不断让大家成长。

这个是我们公司怎么配合这个系统所做的一些事情，我们跟大家介绍一下我们“自动波”的内容。“自动波”我们叫四五六，五是五个原因，为什么要做“自动波”，第一个原因是持续经营，因为员工开心，管理做得好，所有同事都会把工作做好，可以延续经营下去，企业常青。第二个，发挥所有人的潜能，因为你不给他们权力，不给他们发挥的空间，这些潜能永远潜在下面，永远发挥不出来。第三个“爽”，每一个员工来到南方李锦记都要爽。第四个雪球效应，我们相信通过“自动波”企业文化通过一个人带到另外一个人，越滚越大，“自动波”做得很好，这个很重要，一层影响一层。最后，吸引人才。

六个内容：第一教练的心态和技巧，我们强调我们不是管理模式是领导模式，就是因为每个人都是教练；第二高信的氛围；第三选对人才；第四充分授权；第五高效的团队，第六个是共同目标，李衷森董事长非常相信，我们选对人才不是技能，很多人选的可能是你有没有这个技能，但是我们选的人非常重要的条件，我们相信激情，有没有这种热情。

四个心法：第一个是忍，什么意思呢？就是作为教练，很容易你会觉得他做得不好，不如我来取代他去做，可能做得更快更好，我们鼓励教练要忍，不要取代员工，你授权就要通过一个过程让员工去学习。第二要狠，狠刚才说了，高标准，有时候要授权，要忍，但是到了适当的时候也要狠，如果这个人不适合这个位置要采取行动不能让他永远下去。第三个思利及人，刚才也跟大家分享过。第四个是量度，量度的意思是作为一个领导，要肯用比你强的人，而且要把一些荣誉归于你的下属，我们这里强调老板不应该拿所有功劳，应该让下属尽量去获得认可。董事长说过一句话，我刚刚来的时候他有说，我印象很深刻，他说我们南方李锦记不需要英雄，我们需要团队成员。

这个就是我们公司怎么建立一套企业文化“自动波”思利及人的一套程序，一套具体方法。我们公司第一步非常强调做团建，包括所有新员工也会有团建，我们每一个部门一年会有一些预算可以做几次团建，然后这个团建里面我们非常相信很重要的是建立信任。第二步通过建立了信任，这个团队可以一起建立一个共同目标，然后第三点，我们需要跟大家分享“自动波”是讲什么，内容是什么，跟他们沟通，最后我们有一个落实平台，落实平台我们分开几个方面，第一是领导要以身作则，第二我们需要建立一些系统包括奖励系统、培训系统、资源分配系统，很多的系统去配合企业文化的落实，然后是媒体怎么去沟通。这个过程中，我们非常强调一点学、做、教。学，每一个领导，每一个员工学了以后要去实践，实践了以后更重要的一点是要教给人，通过教别人你才会在这个方面有更进一步的提高和深度。刚才姚先生提到高效人事记录习惯，科维也非常重视。团建这里有一个例子，我们怎么做团建，曾经印象最深刻的就是所有总监、总经理泡在一个温泉里面几个小时，赤身裸体的，在温泉里面泡几个小时，他们在里面做什么呢？就是一个背景分享，比如说他的喜怒哀乐，他以前是怎么样的，他最成功的经验是什么，他最失落的时刻是什么？他以前最失败的是什么等等的分享。另外还有一个比较深刻的就是残酷的现实，残酷的现实是一个相互反馈的机制，我们的李衷森董事长会坐在中间，他的下属会围着他，下属每一个会发言说李董你的优点是什么，你的缺点是什么，你应该怎么样才能更好的改进。每一个团队成员这样做一个反馈，我们团队里面有很多这样的事情，还有一个我们根据一本书叫做《五个团队功能的障碍》有一个问卷，每一次团建会做意见调查，通过分数的高低做改进。团建在南方李锦记里面是一个非常强大的力量，一个非常有效的工具，是帮助团队在基层里面建立一个很好的一种信任。

我们做了这么多的工作，我想姚先生也说了，我们为了证明高信任组织有一些成效，我们需要知道外面有没有一些机构认可我们做的事情，我们也想知道我们做得怎么样，所以在2005年我们同时获得了几家机构颁发的最佳雇主给我们，包括华信、包括《财富杂志》等等都给我们这样的称号，我们拿到了亚洲最佳雇主，我们的努力获得了认可，我们也在全国企业文化年会获得2005年全国企业文化优秀奖。

不一定是企业文化，质量也获得了确认，最具价值品牌奖，还有十大最具公信力的品牌，这都是通过我们建立高信任的组织才能获得的成果。所以我们相信信任创造绩效，谢谢各位。

杨黎虹：谢谢卢总的精彩演讲，连我们的音响都来凑热闹了。今天我们现场应该有一些李锦记企业的朋友来，有没有，有的话举手示意一下，挺多的，用你们的激情告诉你们旁边的朋友们，我们卢总讲的是真的吗？

现场观众：真的。

杨黎虹：你们爽吗？

现场观众：爽。

杨黎虹：我们其他不在李锦记的朋友们，虽然可能你们的做法和李锦记不太一样，但是你们同样也感到了信任，感到爽的朋友们，有吗？举手示意一下我们。好象不太多，看来要建立一个高信任的组织。有一位朋友提意见了，刚才有几个爽指数在十分的卢总带来了小小的纪念品，刚才的朋友再举手一下。

我们其实做了一个小小的调查，是想看一看我们建立现在高信任组织在我们的企业界到底有多大的比例，看起来并不是乐观，建立一个高信任的组织为什么这么难，怎么样打造一个高信任的组织呢？我们要用掌声请出我们的组织变革专家张承耀研究员，他给我们带来的演讲主题就是“打造高信任的组织”，再次用热烈的掌声有请。

 张承耀：尊敬的主持人，各位朋友，非常高兴能够参加今天的论坛，下面我就对打造高信任组织的问题谈几点想法。

第一，企业组织信任缺失的现状是什么？刚才姚社长提了一些，我同意，我们现在面临的现实一个是实践方面的，另外一个是指的理论方面。所谓实践就是中国企业存在着一些不和谐音，有一些企业是短命企业，刚才姚社长提到的珠三角情况，全国都清楚，都了解，这个不光是企业的情况，在社会其他的方面，我觉得也存在比如医院，你的药费是不是真实的，比如虚假广告，有一些商家提出种种促销的措施，提出有诱惑力的条件吸引消费者购买，这样消费者上当受骗，久而久之失去对商家的信任。基础管理的退步，有的煤矿出事了，矿井下面有多少人都统计不下来。所以人们感到现在一些企业的管理水平比以前不是进步而是退步了，同样在政府方面也有这方面的，比如听证会，有一些听证会成了涨价会，比如最近提价，什么手机套餐等等，大家并不满意。理论方面的刚才姚社长也提了，确实我们有一些理论研究可能是有意无意的宣扬了垂直领导，下级服从上级，下级就是工具，无条件执行，所以恐怕有一些人对服从、执行特别感兴趣，但是不讲信任。还有一些企业对企业文化理解有误区，比如企业文化就是强调企业的组织价值观，就是个人对组织的服从，实际上我觉得组织的价值观与个人的价值观可能有矛盾，而优秀的企业文化不是单纯的名列个性，而是致力于寻找价值观的一致性。所以我觉得现在一些企业，无论是所有者、经营者还是员工，恐怕在不同程度上都存在着短期行为，在雇用与被雇用的基本不信任情况下，员工不能自发为企业工作，而只是把企业当做一个驿站，所以企业实现百年企业的愿望也无法实现。我觉得还需要对中国的文化进行反思，各国的文化不一样，美国跟日本也不一样，中国的文化在哪里，我们缺乏信任有没有意识到？我想这里面应该分析一下中华文化的优劣，从积极讲我们主张万事不求人，这是好的一面，鼓励自力更生，自强不息，我们中华民族要自立于世界之林，需要自力更生，但是还有消极的一面，有人说中华文化就是鸡头文化、麻将文化，所谓麻将文化就是各顾各，看着上家，横着下家，我不糊，你也不糊，因此思维的倾向，只信得过自己，信不过别人，所以我觉得在这里面是不是长久的有这么一种倾向的问题。但是还要注意，在中国几千年的封建历史中，还表现出对皇上唯命是从的文化，我把这叫做咂文化，看上去恭恭敬敬，百分之百的服从，但是口头上的服从不一定代表行动的服从，也许是口是心非的表演，应该说这种表面服从骨子里反叛在当前企业中也是一种影响。总之我认为，像《大雁的力量》这本书里说的，信任是企业必须拥有的东西，企业里面的信任可能决定了企业的存亡，所以我觉得我们应该探讨企业相互信任的重要性，这是我讲的第一个问题。

第二个问题，高信任组织与低信任组织对比。这在本书里是使用了大雁的队伍和羊群的比喻，组织中的关系应该说主要指人和人的关系，这书书里面说的是纵向的权利关系还有希望和授权的关系，还有一种信任的关系，这是一种理论的解释。应该说不同组织对信任方面存在很大差异，低信任组织一成不变的来解决不同的问题，高信任组织像一个有机体来适应环境，我觉得高信任组织是愿意承担风险的，他会尝试新的东西，看看能不能成功，高信任组织的价值观是认为注意长期的效果，企业的价值观会产生长期效果，长期效果比短期效果更重要。信任的范围应该说包括内部的关系方面也包括企业外部的关系方面，从经济学和管理学角度可能得到不同的认识，在经济学里面研究市场是信任，市场是横向水平松散的组织，交易双方通过契约来约束彼此的权力和义务，大家要考虑交换物质的价值和价格，市场的关系双方是临时的，短期的，他们可能追求一种契约尽可能完备，但实际上彻底的完备契约是不可能的，在企业内部，股东与经理人存在着信息不对称，同样经理人与职工之间也存在着信息不对称，我觉得归根到底是由于别人大脑中怎么想的其他人不知道。我觉得管理学的研究对象是组织，共同劳动，管理说穿了就是一些人限制另外一些人的行为，那么在这里面，当然管理学有假设人本善、人本恶等等，但是我觉得应该说制度是苍白的，不能没有制度，但是不能只靠制度，条文写得再好，也有规定有空白的地方，所以人不是螺丝钉，最重要是他的主动性和积极性。在这里面应该注意到家族企业可能有一定的合理性，企业有经营风险，共同劳动，需要监督，彼此信任就可以减少监督成本，家庭成员在一块儿可能有包容性，不是斤斤计较的，在这个问题上，我们在其他一些国有企业也有这方面的应用，比如油田，油田原来是搞一个小组在那里，大家来平衡，有时候很困难，放一个家庭在那里，男的回家做饭还是女的回家做饭，商量一下就可以解决了。另外对于其他的组织恐怕也都有信任问题，就拿家庭来说也是这样的，现在离婚多了，但是两个从认识到结婚时间很短，好多事情都没有遇到过，老人、小孩上学等等，你不可能遇到的是一个完美无缺的人，以后的矛盾原来也不可能知道，以后每个人都有各种的机遇甚至诱惑，所以彼此之间是否具有起码的信任才是问题的关键，尽管离婚原因林林种种，千奇百怪，但是丧失了信任是基本原因，所以信任很重要。总之我们的印象是，关系是有纵横的属性，有向下垂直的关系也有平等的关系，而关系的本质，组织中的成员关系本质是信任度，信任的本质就是相信，这里比较能够最直接的就是火棒关系，彼此像相信自己一样相信对方，就是暂时不在一起也知道彼此在想什么，信任的反面是猜忌，我觉得如果从这个角度说，我们可以从信任度来划分组织，组织的本质就是关系，关系分信任和不信任或者是高信任和低信任，这样来划分是可以的。

第三个问题，打造高信任企业不是外向的，虽然这个问题是很艰难的，但是不是没有可能，在《大雁的力量》这本书里提到了很多方面，我在这里不一一说了。刚才卢总提到的有能力、公开、可靠、公平性，我觉得也是完全一致的。我在这里简单的就几个问题讲一讲其他企业的情况，怎么来做的。比如共享信息和知识，刚才卢总说过，北京的一家广告公司要求他的员工每个月要提供三个正经验和三个负经验，大家来共享。比如让员工负责，也就是授权的意思，在这个里面，有很多事情我觉得做法也是不一样。比如到欧洲一个机场，现在有电子机票，一个旅客从旅馆坐到机场大概用了40分钟的时间，还有50分钟飞机要起飞了，这个旅客的机票没有带？那么他问怎么办？他说我忘在某某宾馆多少房间的电视机旁边，这个执勤人员怎么办？按照制度当然不能上，如果要请示，哪一级领导才能批准，这个服务员怎么办？先生先别着急，请进，上飞机，然后给对方宾馆打电话，有没有这个人？有。把飞机票送过来，没有，对不起，先生，您下来。就是要有这个权力，类似的例子很多，我不一一解释了。再有，比如说公平，要实现公平，包括最后分配的公平和程序的公平。信任不是说教，要靠经济的关系来调整。我见到一个内蒙古的高技术企业，这个企业的老总说，我们实行的办法是将税后利润的49％奖励给他们技术人员和管理者，这些技术人员认为我们有技术部，他认为他值这么多，这里不是一个简单的规定，我觉得到了这里面也不仅仅是人的觉悟，确实他感到这样做是公平的，他的技术，他的人力资源，我觉得这是将心比心的。再比如，大家知道山西金山辉煌50年的时候，就已经做到了财力跟人力资本的分工，大家相信了这种情况，最后如何分配，财力资本分多少，人力资本分多少。在个别年头，人力资本的分红就超过了财政，这说明财力是一个非常开明的，他认为人力资本值这么多钱，他不认为我应该拿最大的比例是多少，而是我最有可能得到的最大是多少，我是得到一个总量多的小头还是总量小的大头。我觉得我们现在的人不要学美国，我们现在连古人都不如。再有，创造双赢这么一个格局，这也有许多的例子。比如上海通用将他的辅助业务包给一个公司，这个公司跟他讲，我给你管理你的人员和其他，不需要额外的钱，我就是把你成本降下来多少，我给你一个分配的比例，然后上海通用里面设置了一些科室，但是没有上海通用的人，那个公司的人穿着上海通用公司的服装在那里，外面的人看不出是别的企业，我觉得他们是一种深度的融合。在河北一个瓶装厂，他们引用了河北的罐装设备，我说你们有多少人在管理这个厂的设备维修？他说我们一个也没有，什么人在管着？是合肥这个机械厂，做罐装设备的人在这里看着，因为这个企业所有权已经是罐装厂，但是又是合肥的设备制造厂的展台，我觉得他们就是做到了无边界的结合。制造双赢的不光是这样还有竞争对手也是这样，你要拼个你死我活，最后就不存在任何信任。国美是价格杀手，国美到了沈阳、到了东北要了别人的命，别人就要他的命，后来到山东青岛，采取了别的办法，青岛国贸的家电销售不行了，如果国美再在旁边建一个家电城，那就一定你死我活，后来怎么办呢？国美租了这个地方，最后国贸也得到了稳定的收益，国美有两个礼拜也就开张了。

第四个问题，建立高信任组织操作的办法，实际上我在这里不说了，我觉得《大雁的力量》这本书里提了许多技术上的事情，时间关系我不多讲了。

最后一个有关于实践的榜样，也就是说许多的企业在这方面做了很多很好的实践，刚才南方李锦记的“自动波”也就是和《大雁的力量》完全一致的，很多地方都受到了启发，做得很好，我在这里也不详细说了。还有许多其他优秀的企业，在这方面可能表述的不一样，但是实质都是一样的，我觉得这里可以找到管理的真谛在哪里。在这里还想用简单的时间讲一个河北的例子，民营的百货公司，他的董事长认为应该正确理解受权两个字，有的权力不是你授给别人的，是你根本就不应该拥有的。他举例子说，一次出差看到一件皮衣不错，他就买回来了，结果卖得不好，他认为自己就不如柜台的一线员工，所以他认为授权可能是表面上的信任骨子里不信任，似乎是你上级比下级高明，他认为就是应该承认一线的员工就是那个方面的专家，其他人都是外行，你不应该不给人权力，应该由员工自己设定目标自我管理。还有其他方面的管理，比如说各个柜台自己进货，上班的时候可以迟到，但是必须打卡，比如轮流代理班长制等等，这方面的例子很多。

通过以上讨论，我觉得可以得到以下结论：第一纵向关系与横向关系的对决，从企业内部法律利益来看，出资者与员工就是支配和被支配关系，但是从企业外部市场来看是消费者、客户之间的平等交换关系，你究竟是纵向关系为主，更强烈，还是横行关系为主，更有主导地位，这个因企业而异。第二满意的顺序，本来没有出资者、没有股东，没有企业，但是不能相对应把这种利益关系这样分，实际上满意的顺序正好颠倒过来，没有消费者满意，没有员工满意就没有股东满意。第三，管理的精髓。管理的关键在于建立企业内部、外部信任关系，这个道理对其他组织都一样。第四，信任是长期伙伴关系基础，从时间看有长期关系、短期关系，短期关系追求平等但不一定能够平等，信用的意义不大。长期关系要靠培养，每次交易看上去都是不平等的，但是换来的却是长期关系的稳定。第五，是否存在信任力。假如说有决策力、实行力、凝聚力。那么凝聚力的根本是否就是信任，换句话说是否存在信任力。第六信任就是幸福，朋友关系的本职是信任，办企业与做人一样，人生得一知己足已，企业又如何不是如此，人生最大的幸福是得到知己，企业最大的幸福是有信任自己的客户和员工，企业与人一样，因信任而幸福，因朋友而长久，谢谢。

杨黎虹：谢谢张老师的精彩演讲，信任就是幸福，信任力就是生产力量。我们的企业如何通过信任力来创造自己最大的生产力？下面我们要请吴能全教授继续他的演讲，有请吴教授。

吴能全：刚才卢总说要激情，要充分激情，我换一个老激情也不行，我柔和一点，我本来也是一个激情派的人，跟张老师比，比不过他的硬功就比软功。

我讲一下我对信任的一些粗浅的研究，我认为信任有好多种，它可以档次、依次不同，比如最原始的信任就是家庭，我们血脉，血脉之间的信任，家族企业里很多的，信任为什么可以降低很多不必要的成本，我们的交易成本，在外面讲过交易成本，到街上和客户，在企业内部、家庭内部可以降低代理成本，这是科斯的一个理论。我们说信任最初、最原始的是血脉，血脉的延伸就是刚才张教授讲的朋友、战友、同事、同乡，这里面大家发现，为什么到中大，很多老总到我们中大是借助一个网络，我们都是中大的，中大可以增加信任，降低代理成本，可以带来效益，但是我把这种统统叫做低级的信任，因为不是很持久的，很多历史上中国很多的文化，所谓基因文化，所谓几千年的文化积淀的大部分是这样的信任，是很脆弱的，一到关键时刻，儿子会把老子杀掉，朋友会背后插刀，都是这样，因为它不是科学的，它追求的是我们合起来降低成本，别人没有合起来，我们的利益大过别人，所以我刚才讲的是最低级的信任。

第二种信任，我们历史上有过一段时间就是毛泽东，毛泽东说了一个远景，授予我一个使命，我要干什么？他说国民党不行了，我要推翻三座大山，而且我研究他，有远景又有绩效评估，所以你跟着我来，往前冲，打死一个升班长，打死两个做连长，打死五个做团长，有业绩，有评估，就把八百万的国民党军队打得一塌糊涂。但是后来证明，打下来的这些将军们，今天的老红军、老将军，很悲伤，我打了半天，把他赶走了，今天又把他请回来，心理很不是滋味，与其这样，当初为什么又打？你发现了没有？我们二十五年的历史，把原来打走的人又请回来。他们认为，毛主席把我们都骗了，这不是一个真的东西，是一个假的东西，但是他又可以调动千军万马那么多人来从事这个事业，不是苏联的垮台，不是后来中国到了毛主席死了以后，到了崩溃的边缘，我们绝对不会请他们回来，你信不信？历史开了一个玩笑，这个东西我想就是企业培养，什么叫信任，他是可以信任的，我觉得刑场上的婚礼，那真的是互相信任，统一在共产主义的目标下，但是当几十年的历史证明这个东西是有问题的时候，这个信任之间就没了，所以就带来张教授刚才提到的大量的互相之间的不信任，但是这个系统上这么多不信任，一边是我们过去信任没了，但是过去的计划经济体制，封建社会传下来的东西没了之后，马上进入不信任，这二十五年不信任带来很多成本，所以我们很累，中国人勤奋、勤劳，但是不幸福，生活质量很差，为什么？管理学、经济学证明，都浪费在企业内部的内讧，变成了代理成本，市场上互相交易的欺诈变成了大量的交易成本，这就是我们没信任互相带来的损害我们自己的东西。那么这个信任，真正的信任来自于哪儿呢？

第三个信任，我认为本书《大雁的力量》的作者，他后来说我们要和羊城晚报社搞一个活动，这是我们共同的心声，现在社会上不信任，导致我们中国人很累，上飞机带很大一个包，厕所门又小，还要拉进去，外国人看我们很奇怪，为什么不找个人看着？出来就没了，所以成本很高，大家很紧张，昨天我喝五粮液，研究了半天还要给北京打一个长途，是多少，这个是不是真的？这个花费了大量的成本，研发是研发什么东西？防伪，然后安铁窗，很好的一个房子安了一个铁窗，像住牢房一样，这个社会真是奇怪，疯狂，什么东西呢？都是我们自己。第三种信任我给大家讲就是《大雁的力量》，他讲的信任和李锦记卢总、张教授讲的信任，这个信任我认为是来自于对一个客观事务，客观事物的真善美的追求，这叫做追求，大家是共同的，毛主席那个，实际上半个真善美已经到了，大家追求的这段时间都是对的，但是最后证明是错的，我们现在讲的真善美就是现在追求的和未来可持续的基业常青，企业大公司里面的文化为什么可以有信任？因为他是通过一个机制，通过什么东西？通过一种组织，组织满足，不断满足消费者不断生长的物质需求和精神需求，他是满足这类东西，大家比谁能更好地满足他们的需求，因为他们是上帝，他们代表人类的真善美，我们来竞争，谁来满足他。所以企业的销售额，用松下幸之助的话来说，我带两批企业家，马上又会带企业家到日本，我知道日本的文化怎么来的，松下幸之助说，企业的销售额是消费者买你的产品，不买他人的产品，因为你符合我的需求，是对销售额客户支撑你的事业，一瓶酱油，一块钱卖，两块钱，我愿意出五块钱买李锦记的，为什么呢？他不断支持你，我知道李锦记最后不会乱花这三块金钱他会把这钱用在科研上，未来这个产品会更好，所以他为了感谢你，所以利润是为了这三块钱。松下幸之助说，利润是消费者愿意出高价买你产品的证明，我觉得中国的企业家和日本的企业家还是有非常大的差距，所以为什么他们就办成那么大的企业，我们还没有办成，当然我们李锦记可能办成了。这个道理是为什么？为什么美国人也可以办成那么大的企业？就是他们对真善美的追求，这种信任，团结在这种信任的基础上，就克服了很多的问题，大家不但解决了毛主席那时候解决的问题，继承了那个时候的好处，第二个因为是持续的，所以可以持续一百年。我在日本，在美国琢磨了这个问题，来广东比较，我就发现一个问题，为什么他们能信任，为什么企业文化容易做，为什么他们的交易成本、代理成本比较低？后来发现他们的国家都熔化了，国日翁家之间的认同，陌生人都是日本人，日本人之间的默契，刚才张教授讲，实际上企业很难驾驭国家文化，所以省的文化和地区文化、国家文化相通了，企业办事就很好。在日本，日本机场，我们把皮包交给任何一个人，出来之后发现皮包还在，就在边上等着，这个时候信任才有价值，我就认识到我们国家的问题是什么东西呢？就是我们过去毛主席那时候打江山建立的那套文化，计划经济时候的伦理道德和我们五千年来建立的伦理道德，五千年来皇帝，你刚才讲皇帝，皇帝的信任是非常浅层次的，毛主席的信任比皇帝的信任更高一个层次，但是最后证明也是经不起考验，经不起历史的考验，后来这二十五年以后就发现这个东西不对，我们另外造一个，又造不来，所以国家的文化从高层，从中央到省，从胡锦涛到张德江，他们对现在真善美的东西定义得不同，或者是以身作则不到位，所以导致了下面的子民们互相信任就会有很大的问题，那么都要靠一个企业来解决，能解决得了吗？所以这就是我们企业做不大的根本原因，这是我的信任，把信任找到源头在哪儿，是不是失望了？吴老师一讲，我们算了，我们国家以后就是勤劳不富有，不是，我们和人家比我们落后了，但是你发现，25年到今天我们自己和自己比，我们和文化大革命时候比，我们的信任你发现在增强，特别是家庭，特别是朋友，特别是志同道合的，特别是在企业里面，这种信任，我们叫做被迫信任，被迫，企业家为了赚钱，员工想赚工资，大家一定要把这个产品搞好，来满足社会的需求，一满足社会的需求，谁满足得好，谁信任解决得好，谁的产品质量高，所以客户最后是支持你还是感谢你？感谢你是给你利润，支持你是给你销售额，所以我认为中国这一次解决信任问题是从下到上，而不是从上到下，这样我们百姓们就有了希望了，从下到上，从我们开始，大家千万记住，从改革开放最早的地方，也就是从广东先开始，我举一个例子，你到厕所里看提包，我们到白云机场找一下，十次起码有三次皮包还在，如果你要跑到我们老家，太原那个机场，你十次，十次就没了，所以交易中，互相信任之间更多的，我就发现，我们到了香港，我们到了澳门，突然发现五次有，到了澳大利亚七次有，到了日本十次都有，所以这个地方是不同的，信任的角度不同，我发现这个规律以后，我坚信中国最高层的信任首先是企业，企业为了满足客户的需求，一定要建立符合科学的、真善美的信任，这是从经济最早开放的，受香港影响最深的，最普遍的，换句话说是广州话最流行的，这个是一定的，从讲广东话人开始的，从企业里面，因为我们看到香港怎么发达，我们看到香港的企业怎么发展起来，我们看得多，消费者也是经历得多，我们广东人在80年代经历的很多东西，所以为什么科学管理上信息不对称，很多人没经历过，像我的老家，没有经历过，他还是经历我们八十年代、九十年代的事情，我们广东人已经经历25年了。所以得出一个结论，同志之间一定要信任才能使劲少，也就是投入少，产出高，效益好，这个理念，如果在企业里面扎根、发扬光大，家族企业家，像李锦记的老总那样高瞻远瞩，再加上这本书的力量，再加上三方的宣扬，我相信信任从我们开始，谢谢大家。

杨黎虹：我们三位嘉宾展示了他们不同的风采，展示了不同的硬功和柔道，大家对信任的理解是不同的，信任的境界是不同的，信任发挥的作用也是不同的，想来我们在座各位的朋友，听到这里各自的感受也是不同的，我们很快就要转入朋友们与嘉宾的互动环节，每个朋友手上应该有一份答题卡和问卷，各位可以把想向嘉宾提问的问题写到纸上，示意工作人员然后交起来。下面话筒我将交给朱先春先生。

朱先春：各位嘉宾请上席。尊敬的各位嘉宾，各位朋友，现在到了第二个环节—对话环节。刚才三位嘉宾分别从不同的角度，卢总从高信任企业的标杆企业的角度介绍他的做法，张教授从现在整个社会信任的状况如何来打造一个高信任组织，吴教授从企业里面如何通过信任降低成本，产生绩效，分别发表了自己的高见。

我想在座各位在听的过程中，一定产生了很多想法，有问题要问。下面的过程是这样的，我先代表大家提问，第二个是台下两位嘉宾，一个是书的翻译者黄河，还有一位是来自亚洲国际大酒店的蓝总。为了激励大家多多参与，我们带来了两本书，一本是《思利及人》，就是介绍标杆企业的，一本是《大雁的力量》，这两本书的特色一个是代表南方李锦记作为标杆企业是怎么做的，另一个，这本书实际上不是理论性很强的书，而且比较有逻辑性，比较系统的介绍到底怎么来创造高信任企业。原来大家一般的概念里面会想，信任和企业通常不是连得很紧，实际上这本书里面对这个事情做了很具体的介绍，后面凡是举手参与对话的，提问题的我们就奖励，一共十本。

我听完嘉宾的演讲之后，有几个问题问一下。在做对话之前，我们到过卢总的企业，其中有一个问题也提到过，原来的介绍里面写，卢总的管理模式我们叫做“自动波”管理模式，后来卢总特别很正式的给我们纠正了是领导模式，不是管理模式，但是站在我们今天讨论的主题角度，从建立高信任组织的角度，我们还想请卢总结合企业的实际做法，解释一下这个领导和管理在南方李锦记到底是怎么样的内涵？

卢伟文：刚才我想张博士也跟我们分享过，领导和管理是基于一个基础，就是大家熟悉的XY基础，就是你相信人本善还是人本恶的基础，为什么我们强调是领导？因为我们相信人本善，人如果能激发他的激情，能激发他的信念，他的意愿，每个人都有无穷的潜能可以得到更大的发挥，所以我们在整个公司里面，不管是教育工作还是促导员还是整个管理层的培养，我们都强调一点，每一个管理人员都是一个领导，他们要把每一个同事的潜力能够充分发挥出来，这也是我们“自动波”基础的主要原因。从领导来说，我自己的一个哲学就是四个E，第一个就是给大家一个远景，好象刚才吴教授说的就是毛主席给大家一个远景，这个远景能够激发大家的一种热情，一种参与，大家有一个共同的使命，达到一个目的，三个大雁的力量，就是一起去到目的地，我想第一个E很重要，在我们公司里面第二个五年计划的制定，还有各阶层怎么能够制定一套共同目标去完成，我觉得这是第一个E，就是我们希望每个领导都能够做到的。第二个E，我会觉得是能够让每一位同事有能力去做到他们做的工作，所以我们花很多力气培训发展，然后教练也是一个，通过教练的过程，希望每一个同事得到成长，能够充分发挥自己的潜力，通过培养这种能力。第三个E就是让他们拥有权力去做这个事情，就是充分授权，让他们有这个权力，有一个责任去完成这个事情。最后一个E就是鼓励，当每一位同事他有能力，有权力做一件事情的时候，他可能是失败可能是成功，但是过程中，不管是成功还是失败，作为一个领导，很重要的就是不断让他有充足的自信心继续完成工作，如果是失败的鼓励他，帮助他找出怎么做得更好，如果做得好的，更要公开表扬鼓励，这是南方李锦记强调的非常重要的四个E。

管理就是早期科学化的管理，管理更注重于一个组织里面已经制定的上下层关系，一种权力的依靠，然后是通过很多制度，很多流程的控制去帮助企业达到它的目的，我想这个很多是通过一些外在的条件让一个组织达到它的目标，而不是充分发挥每个人内心的意愿、权力，为什么我跟你们多次沟通，希望你们知道我们讲的是“自动波”领导模式而不是“自动波”管理模式。

朱先春：我自己有一些感受，我在企业里面作为部门的负责人，如何代表部门进行沟通，比如作为老板的代表管理下面，同时也会作为类似总经理的角色和老板相处，在多个角色的相处里面我自己一直碰到一个问题，就是当我们在和老板与经理人之间，或者是对下级管理的时候，一定要制定很多规则的东西，就是管理的东西，会形成文字化的东西，会说得很细，但是你会发现，文字说得再细，第一不可能实现所有的可能，第二个你文字表达的东西，在后面执行的时候大家都会从不同的角度来解释它，最后发现如果不具备一定信任的基础，来谈制度化管理也是很难的事情。但是另外一个现实的问题，比如现在很多的企业，如果一下子走入“自动波”式管理，我想很多都会刹不住车，会出现问题。一但是从一个企业在不同阶段或者是不同情况下，怎么处理好制度化的管理和高度的“自动波”式的管理，这个方面我觉得还有很多问题探讨，在这儿我想请吴教授就这方面发表一下他的高见，谢谢。

吴能全：这个我做过一些研究，我认为企业要达到一个什么，卢总刚才说达到一个远景，就是一定要贯穿到所有员工的行为，他的行动，行动的综合，合起来就构成了企业的短期利益和长远利益。短期利益就是利润和销售额、现金流，长期利益就是它的品牌，客户的满意度，员工的满意度，或者是他的一些规章制度，就是未来会产生收益的，我也非常同意他的意见，就是员工的行为、潜能是无限扩张的，如果你利用好他的潜能，这里面必须要有一个共同的信任。所以我就把刚才你说的那两种情况，有形的把它变成一种制度，是为了规范员工的行为，八点钟上班，你做了多少活拿多少钱都是大家看得到的，有形的规则就是制度。还有一种是看不到的，无形的文化，你今天做了一件好事，没有马上得到回报，明天为企业解除了一个隐患，也没有得到回报，但是长期积累，是什么东西激励你们，这种东西，为什么你要主动这样做？或者是将在外了，有很多东西和过去的东西发生变化了，你怎么处置？是不停的往回打电报得到请示，在这里面对企业的认可，所以企业文化，前面的东西是可以复制的，制度是可以复制的，但是这些东西是不可以复制的，这些东西的构成是什么呢？就是老板的人生观、世界观，这是最高层的人。那么第二层是什么？高层里面的一种经营理念，然后又变成其他所有支配员工的一种企业文化，我是这样来考虑，这两部分，一部分我把它变成有形的规则，所以我把有形的规则和无形的文化变成支配，统统把他叫做支配员工行为的一个东西，最重要的东西，那么这种最重要的东西到底支配他的潜能发挥多少？100％、90％还是20％？还有一个发生潜能之后能不能互相协调？协调，部门和部门之间的配合，这个度要发挥多大，都表现在行为上。这两种，刚才主持人问我，这两种在什么时候也没有先后，在各个时期是怎么样的，我的回答是这样的，就是你不可能，如果你要是一开始就把远景、理想描绘得很好，很多老板，其他搞不定，吴老师你讲企业文化，来讲讲使命、远景、经营理念，他觉得这个不费劲，这个跟吴老师吃一餐饭就可以把员工的行动调动起来了，那是痴心妄想，为什么？因为他不够激励他。所以必须要什么？我的研究第一步必须把马斯勒的几个层次，第一个人们的生存，第二个人们的归属，第三个人们的收入，第四个人们的职位，第五个自我实现，第六个谁对企业贡献大，然后贡献大，像李总，企业已经遍布全世界了，那就琢磨着下一步为国家，什么时候都是把中国的东西传到国外去，李总到他那个境界才能这样干，你不能把李老板的东西刺激下面的员工，你试一试刺激一下？不行的。我的意思是，这两个东西都可以有效，但是要掌握时机，初期一定要。所以为什么说我研究人力资源的？我以前也不是研究这个东西的，后来的十来年我研究这个东西，为什么？因为我认为现在我们民营企业还不到这个高度的时候，首先要把贡献测量出来，给他合理的报酬，合理的工资，合理的奖金，这个东西就是承认他的创造，承认他员工的产出，你尊重了他，信任了他，他给你产出多少，你给他多少贡献，他才能信任企业，他才能努力奋斗，奋斗你再给他，奋斗再给他，以信任为基础这样一个良性循环就在企业里面能造成，一旦造成，把这个企业培养到几百个、几千个老板的时候，我们这个企业就变成像日本、像美国那样的巨型的、大的跨国公司了。我们正式看到这一点以后，中大管理学院五六年前就提出了，要培养出几百个李嘉诚、李衷森，如果我们中大培养出一百个这样的企业界人士，中大的名声就全世界知名了，就是东方的哈佛，所以大家来这边，现在要赶紧进来，以后学费还会涨。

朱先春：刚才吴教授讲了，实际上从各个企业的情况来讲，这两个是分阶段的，但实际上不是做完第一个阶段才到第二个阶段，我的理解是有交叉的，只是在不同时期品质有差异。另外张教授从北京过来，前面我们电话也沟通了多次，实际上我们建立信任组织，一提到信任肯定是一方、两方或者是两方以上的关系才能产生信任，我们建立信任组织，从操作上来讲，我觉得有一个问题要搞清楚，要建立信任组织，这里面涉及到的相关方面，从内部、外部、不同方面大概包括哪些要素，把这些搞清楚了，我们建立信任素质有一个基本的概念和框架，我们请张教授对这个给我们做一个总体的把握

张承耀：刚才说的好多方面，我们抓一个最关键的，我认为信任是双向的，但是在企业里面，我认为企业的所有者或者是高层的总经理，他们是矛盾的主要方面，你说员工信任，你首先信任员工，这里面我举一个小例子，这个例子是我直接经手的例子。有一次我去汕头，到那儿开会，住一家四星级酒店，下午住进去的，到下午四点多分钟，来了一个服务员，说先生对不起，我们要坐夜床，我说什么意思？是不是把毯子掀掉，把被子换掉，他说是，我说这事我干了，这小伙子说你干了可以，先生您签字？签字的意思就是我不会怎么样，我不会无理取闹怎么样。这个事情就严重了，没有多不信任他，我不是无理取闹的人。这个事情过去了，以后回到北京，我问旅游局的，是不是有这个规定？人家说没有，是这个企业的规定。过了两年我又到上海，也是到下午，又进来一个人，说先生对不起，我们要做夜床，我想又到这一家了，我说这样，我自己做一下，行不行？小伙子说行，先生，对不起，签字。他不信任我，如果我不签字，我就会纠缠，其实我还不是的人，后来过了以后，第二天住完以后，我在楼下问大堂经理，我说怎么回事？他说这个小姑娘上午做卫生，202有人，我下一个房间，再回来，但是小伙子粗心了，一看有人，走了又忘了，我们不排除有可能某一个员工出现了粗心大意，他忘了，不是不愿做，客人不满意了，有可能会产生矛盾，但不是所有员工都是这样，你员工的基本工作应该负责任，应该让他们授权，在处理这个情况，他们有一个处置的权力，如果先生您开会？对不起，您看我六点钟吃饭我来做行不行？或者是他不做了，或者是过几个月，让小伙子们来讨论一下，如何对待这个问题？是你企业的领导对员工不信任，那员工凭什么信任你呢？因此我认为主要是解决这个问题。

朱先春：下面我们提问的问题已经比较多了，我首先读一个。这个问题是这样的，一个家族式的企业，创业期志同道合，起到创业时期的积极效果，为什么发展期反而互相不信任，产生信任危机，原因到底是什么？怎么解决？这个问题交给吴柏林教授。

吴柏林：不好意思，今天把我的名字放在上面，因为大家刚才也没见我，怎么突然冒出一个人。是这样的，我跟李锦记也是老朋友了，不过我想利用这个机会先问一个问题好不好？卢总，刚才您“自动波”里面其中有一个残酷的现实，残酷的现实当中，你操作的时候周围有很多人，中间有一个人坐在那里，然后大家说你的优点，可能主要是你的缺点，我想问一下你有没有读过毛主席语录？这个东西我们好好回想一下，我们在座经过文化大革命的人都知道，这个在我们党是优良作风之一，是批评与自我批评，有没有这个经历？叫做批评与自我批评，我想问你，你没有学过毛主席语录，我想问张教授，你肯定经历过批评与自我批评，你能不能把这个批评与自我批评与残酷的现实的共同点和区别讲一下？我们最近搞三讲，三讲也在搞这个东西，看看有没有什么联系与区别？

张承耀：我觉得还是针对卢总讲的意思，我理解他们讲的残酷的现实的意思，你当着我面说好听的话，你就得说不好的，我觉得他容忍别人说他的缺点，我觉得这是非常了不起的，你说批评与自我批评，你自己批评，我做得不好，别人谁不敢说你，还是不行，我觉得刚才这个朋友提的关于家族企业，我觉得从产权来说家族企业好，但是真正做大了，能不能再维系原来的信任关系，这是很难的，我觉得事情是在变化的。

吴柏林：我就回答一下刚才这个朋友的问题，其实好多年前李锦记的高层上企业文化的课程，我当时去之前我就想，李锦记，1888年，仅仅比可口可乐小两岁，可口可乐是1886年，那就是说这个企业不得了，但是我一看李锦记，然后我又看到你们的资料，你们第三代传人李文达先生站中间，四个儿子全部都是帅哥，围绕在老人家周围，李衷森是老四。我一看是家族式企业，我到这个企业看，家族企业管理模式，我有一种偏见，家族企业发展有一定程度，当时我想到另外一个故事，其实吴能全教授知道这个故事，香港一个做燕翅的老板，他在香港生意非常好，据说人家在那儿吃饭的时候要排队，但是我们中大的一个教授去到那儿，他咨询，他说我这个生意现在做到这个样子，你有多少家？五家。你生意搞到这个程度，人家拿牌子半个小时才能吃到，显然是生产能力不够，你多开几家店不是可以解决这个问题了吗？他对教授说，我很苦恼，只能开五家。为什么呢？他说你看看教授，我现在有三个儿子，两个女儿。明白了吗？燕翅这个技术层次很高，技术是绝密的，他说我思想已经够开放了，中国的传统是传子不传婿，我把技术交给女婿了，女婿也学会了，所以我只能开五家。刚才这位朋友问的，家族式企业的确有这样的问题，但是我到李锦记以后感觉到它完全摆脱了这个东西，我只是从两件小事情看到这个问题，就是你可以从一个理念上，其他的很多东西解决，但是有些地方看小事。第一个小事，我到李锦记，员工之间都是称英文的名字，都是叫名字，没有人说老总、科长、处长这种叫法，我想一个家族式的企业绝对没有这样的叫法，一个非家族式的企业，你叫老板的名字，老板怎么说？你敢叫我名字？你是我爸爸？我爸爸才敢叫我的名字。第二，刚才卢总也介绍了，李锦记做事情很认真，我们做老师的还要做功课，当时我们三个人商量，老总都在想，这个我觉得不是怪事了，老总电话响了，没想到他立刻关掉，关掉完了以后向我们道歉，也向副总道歉，因为我是客人，这样好解释，然后对不起两位，手机响了，然后关掉，然后起身就往墙角走，你们希望工程捐款是在墙角，起来掏口袋，拿出20块钱，现在不知道涨价没有，20块钱放到希望工程捐款箱，这是企业的规矩，开会期间响手机，捐款20元。我已经感受到了，已经摆脱了家族企业以我为大，看一个企业，你看到了所谓的信任危机，我又想起一个例子，我知道不少东莞的企业，企业做得不怎么样，但是一个企业做得最不怎么样，财务他还是清楚的，但是这个财务清楚是哪里呢？他一定要让他的太太或者是他的妹妹来做，你们说这是为什么？这不又是信任吗？你看他的信任做到这个样子，但是他也知道，我清楚，我信任谁，所以说家族企业，为什么让自己的妹妹、自己的太太来做财务，其实这也是一个问题，其实到了这个地步，如何解决信任危机，看了今天李锦记的做法，大家回去试的时候还要小心，怎么样小心？给你们一个建议，有一个说法是用小心换得大心，怎么小心？火车站里面有一个黄牛党，黄牛党就是以小心换大心，他背个包你也背个包，他的包里面全是海绵，然后他跟你聊一下，他发现你是哪个地方的，就跟你说哪个地方的话，后来进去以后，他说我上一下洗手间，你帮我看一下包，他就进去了，其实这个包里面是海绵，然后他过来以后，他就等，等什么呢？看你上不上洗手间，这个时候他就用信任来换取你的信任，他就想，刚才人家上洗手间让我看，现在轮到我了，你帮我看一下包，我上一下洗手间，大家想一下会怎么样？我觉得像你说这个问题，还没有达到这样的地步的时候，没有像李锦记这样培训员工，我觉得随便做，有可能被黄牛党骗，小心。

朱先春：请卢总给补充一下。

卢伟文：这个问题关于怎么管理家族企业的信任，如果没有听错的话。我分享多一点信息，其实在李锦记集团，有一套很有系统的管理方法，确保家族企业能够得到长远的延续经营，在美国有一个学院叫IMB，他们其实有一个是专门研究家族企业的，他们现在也在拿李锦记集团做一个个案研究，因为在整个李锦记集团现在是这样运作，在家族里面有一个家族委员会，家族委员会好象把家庭作为一个企业这样经营的，然后家族委员会的管理跟整个企业管理是分开的，长远来说，整个李锦记集团是希望所有家族成员不会在企业的经营理念，他是在一个家族委员会里面通过董事局管理这个企业，所以这个企业将来的情况可能是最终的最高领导人还是一个外来不属于这个家族的，所以说他们很重要的就是这个家族里面有一个共同目标，就是家族大于事业，在李锦记集团里面有一个企业文化，刚才没有跟大家提到，我们跟每一个同事都宣导，我们觉得生命里面有三个东西很重要，一个是健康，一个是家庭，一个是事业，李董跟我们所有同事都会有一个共识，就是我们所有同事包括李锦记家族里面所有人都会有一个共识，健康是最重要的，第二是家庭，第三才是事业，所以那些制度确保家族能延续很健康的成长下去，这是我的补充。

朱先春：刚才我们在主持前已经说好了，第一个前十位都会奖励这本书，刚才这位没有署名，不知道是谁的，可以到工作人员那边领两本书，就是《思利及人》和《大雁的力量》。

下面还有一个问题，这个是问吴教授的，中国人传统文化中害人之心不可有，妨人之心不可无，你认为与中国今天信任指数低有联系吗？

吴能全：我实话实说，我觉得中国文化从来没有经历过市场经济，高度发展的信任就是我说的，刚才血统的信任，实际上前面那个问题是家族企业为什么前面一段时间信任了，后面发展了不信任了，那是低级信任，是血统信任，我们是潮州人，他不是，我们就欺负他，他怎么信任？可以获得一时的利益，但是里面隐患了很多矛盾，一旦爆发，那个信任根本就不行。所以中国的历史，五千年的历史没有经过市场经济的洗礼，根本不可能有真善美的信任，什么叫真善美的信任？就是一切创造都要满足消费者的需求，中国没有这样做过，所以中国的所有文化，积累的所有信任，要么就是欺负其他生人的信任，要么就是毛主席的乌托邦式的信任，只有这一次，邓小平80年把广东向香港打开以后，我们才经历市场经济的信任，所以100年、几百年资本主义国家的信任是建立在市场经济基础上，是满足客户的需求，不是他主动满足，你不满足，你这个企业就要垮台，他分分钟面临着垮台，所以他被迫背水一战，所以一定要想办法互相竞争来满足消费者的需求，这就是真善美的信任，这就是高级的信任，所以凡是做大企业的，除了垄断，我告诉你讲，我们中国现在有18个企业已经进入了世界500强，他们没有信任，不可能的，因为他们是垄断了，他们想提油价就提油价，想提电信费就提电信费，那个钱本来就是我们的，他是和政府勾结在一起拿走的，我们迟早要拿回来的，这种基础上你说他有信任？他迟早要垮台的，这个企业18个，再28个，他一个一个要倒台，不管是伪装成多少个文化，因为本身不是一种真善美的信任，我们能鉴别出来的，鉴别出来什么？他现在提说美国的油价已经涨得很高了，我们这个还没有那个高，你为什么油价高？我的工资不高呢？每个人能赚多少钱？有没有搞错？这里面和消费者怎么建立信任？建立不了信任，消费者是没办法，无奈，我开这个车，必须加这个油，如果李衷森搞了另外一个油厂，我们到那里去加油，把酱油加进去。所以这种信任不值得提倡，中国的信任必须建立在市场的基础之上，要建立在市场的基础之上，政府一定要做两个事情，从毛泽东当时因为是破坏私有产权，把他们这些富人都给赶走了，现在要重新恢复物权法，所以我的研究告诉我，中国作为政府、作为中央，必须从破坏私有产权，因为市场经济是一定要保护私有产权，所以《物权法》、《反垄断法》一定要赶紧出笼，你不出笼一天，企业家就不会长期在这边作业，一不长期作业，他就没有使命，没有远景，他心里面只是钱钱钱，所以和这些企业家达成共识，达到信任很难的，不可以的，基本上是不可以。

第二企业家面临的危险就是从追名逐利，追钱，急功近利，一定要过渡到大公无私，要承担社会责任，在这样的基础上才能和员工达成共识，真善美信任的基础，在这个信任的基础上才能生产出满足客户要么支持你要么感谢你的产品和服务，有了这种产品和服务，有了这种消费群体，那么你企业一定会变成一个大企业，这个企业就会发生在我们市场经济熏陶时间最长，因为我们北方，张教授是北京人，北京是最不市场经济的，相对来说贪官污吏，当然好的也有，但是市场这一次的文明，就按这一点，我认为这一次的信任，这一次的大企业，别看北京出了那么多的大公司，大企业，都是没有信任基础的很多都是这样的，所以我们一定相信自己，广东在这一次信任制造大企业的过程中，广东会崛起，广东的企业会大力发展，谢谢大家。

朱先春：刚才吴老师从另一个角度回答了这个问题，就是传统文化实际上对我们今天有影响，但是一定要走出这个阶段到第三个阶段。这位也是没有名字。谁提的，可以找我们的工作人员领两本书。

为了公平起见，我们现在把台下愿意举手的，有两名。

现场提问：我想问一下卢总，如何把企业的信任当成企业的有形财富，贯穿衔接到企业发展中去，衔接到各部门，衔接到企业员工，变成有形资产及形成企业的独特文化，让企业不管壮大，形成百年企业，百年老店，谢谢。

卢伟文：我尝试理解这个问题。你的意思是不是说我们怎么把企业文化贯穿在整个组织里面，让他能够延续经营下去？

现场提问：把信任贯穿到组织中去，从员工主管到企业老总，再从企业老总到员工形成一种企业文化的对接。

卢伟文：我觉得刚才可能也分享，关键是：

第一点，有一个很有理想，很有远景的领导，因为我觉得吴教授刚才说，这个企业，这个领导在推动企业往这个方向前进，他有理想，有使命感是非常重要的，我们看到很多企业，他能够很想做到这一点，我们说基业常青很多从优秀的企业，很多公司想做到这一点，但是我们看到很多老总，说一套，说不一定是贯彻他心里面所想做到的，因为他最终想做到这样的原因还是短期的，还是希望做到企业的效益，做到销售额，做到顾客满意度，而不是真正有一个远大的理想，所以我觉得领导本身是非常重要的，这是第一点。

第二点，我觉得一个有系统的贯彻下去是非常重要，而不是单纯去讲，而是有一套方法去做。刚才我们分享的方法，第一线做团队建设，建立团队，一个小团队之间的信任，然后让那个小团队一起去建立一个共同目标，一个理想，一个共同的远景，大家往同一个方向前进。第三，必须沟通一套清晰的企业文化，就是我们“自动波”，好象刚才吴教授说的是一种无形的力量，一个企业里面很多制度都是有形的，但是企业文化是无形的，这一套必须很清晰的沟通，我们的理想，无形的企业文化是什么样的，越具体越好。

最后一点，有一个落实平台，落实平台包括三个部分：第一以身作则，除了最高领导以外，其他各层管理是不是真正能够实践企业文化所讲的每一个内容。第二系统，刚才我们说企业文化是无形的，那有形的东西又是什么样呢？刚才你说跨团队合作，每一个员工的行为，这个很多牵涉到跨部门的流程，跨部门的行程，公司里面一些政策等等，这些东西都是和企业文化、信任的理念，跟企业的理想是共通的，必须是一致的。最后一点就是媒体，怎么确保所有员工能及时知道公司的理念是什么，公司现在在做什么，我们怎么确保公司是透明，然后公开，知道公司里面发生什么事情，有一个畅顺的沟通渠道。我觉得所有方法加起来就能够把非常无形的信任贯穿在整个组织里面，所以我自己感受很深的一点就是企业文化不是讲的，或者是信任不是讲的，而是需要去做的。

现场提问：谢谢卢总。南方的企业将近有一半企业文化属于老板文化，也就是老板说了算，老板说了算，下面的衔接能不能达到大家的共识目标？

吴柏林：我补充一个小故事。我们通常企业跟上司打预算，我不知道是怎么打的，比如说这个事情三千块钱可以做成，我想我们一般情况下都是打三千五百块的预算，你们是不是这样?