企业中层干部队伍举足轻重，员工作用力在其次。“正确的路线决定之后，干部就是决定素”。企业建立好管理模式，制定出各项规章制度制度后，就象一部组装好的汽车，而干部队伍就是驾车的司机。每个司机对车辆有不同的开法，有人爱惜车，一尘不染，也有人毁车，很少保养；有人平稳驾驶，也有人喜欢飙车；甚至有少数人完全不遵守交通规则。所以干部队伍的建立和培养，着重于素质和能力的甄别与思想教育。

      干部选任原则：企业干部所属的类别不一样，对其要求的侧重点也不一样。一般说，技术部门经理，注重其研发水平，管理水平在其次；而营销部门经理注重其公关能力和业务拓展能力，对企业内部协调能力稍差尚可考虑使用；而行政干部重点考察其人际关系和协调能力。

 一、忠诚度与工作能力双重考虑原则

        企业干部按其忠诚度和能力可划分为三类：忠诚企业并有能力；忠诚企业但能力一般；不忠诚企业但有能力。还有一类人既不忠诚企业也没有能力是不应该在干部队伍中出现的。毫无疑问，第一类干部是任何企业都愿意用的。第二类干部也依然有可用之处，可用于忠诚度要求比较高的部门，如财务部门，监察部门等。第三类干部要慎重使用，一旦失控，将给企业造成较大损失。我们分别列举一些《三国》中的人物来表述这一原则。

      忠诚企业并有能力：如关羽（水淹七军）、张飞（义释严颜）、张辽（威震逍遥津）、甘宁（百骑劫魏营）等，无不能独挡一面并忠诚于本企业。

      忠诚企业但能力一般：如著名的“蜀中无大将，廖化作先锋”之廖化，“言过其实，不可大用”之马谡。

      不忠诚企业但有能力：以魏延最为典型。暂且不论诸葛亮认为“吾观魏延脑后有反骨，久后必反”是否冤枉了他，在孔明眼中，魏延是有能力但不可靠的，一直控制使用。《三国》第一百零五回中记载，魏延已官至征西大将军、南郑侯（证明是有一定能力），诸葛亮死前仍对他不放心，定计斩之。

      既不忠诚企业也没有能力：从《三国》第七十四回关羽水淹七军来看，于禁的能力是不足的，不懂兵法，“大军屯于川口，地势甚低，虽有土山，离营稍远”，使关公有了可乘之机。被俘后于禁又投降，对企业不忠诚。曹丕掌权后“心鄙其为人”，是不能容忍于禁再担任中层干部的，使人羞辱于禁，于禁“气愤成病，不久而死”。

二、个人文化素质及家庭背景影响人品因素不可忽视

       如蜀国武将之关羽，.“乃天下义士也”，以其与刘备的生死之交和其忠义性格，是不可能为曹操所用的，所以曹操欲使关公加入自己的管理团队，并作了诸多努力是欠考虑的。张辽虽说也是“忠义之士”，但张辽和吕布的关系与刘、关之间的关系不能相提并论的，况且吕布已死，张辽才有可能被曹操所用。

       另如张飞，常“酒后暴怒，鞭挞健儿”，首先就不符合孙子“智、信、仁、勇、严”的为将之道，最终为部将范疆、张达所杀，这是提拔干部要引以为戒的。

三、干部之间的兼容性

       干部之间在企业内部均代表本部门，常常先考虑本部门的利益。因此，干部之间的矛盾杀伤力较大，常会造成部门之间不配合，甚至相互拆台，给管理增加难度。

      袁绍手下谋士、众将矛盾重重，本人在系列文章中已有叙述，这里不再重复。《三国》中还有这方面的例子，就是“入西川二士争功”中的邓艾、钟会。此二人先因邓艾手下诸葛绪兵败产生矛盾，“会乃将诸葛绪用槛车载赴洛阳，任晋公发落；随将绪所领之兵，收在部下调遣”，这显然触及了邓艾的部门利益，邓艾认为:“吾与汝官品一般，汝安敢妄自尊大耶！”。自此二人互相拆台，被姜维利用，险给魏国造成重大损失。

四、领导属下的能力

      干部是部门的带头人，无论是业务部门还是行政部门，部门经理的重要责任在于管理，如干部业务能力强而领导能力较差，不能服众，会成为光杆司令，不利于调动该部门的积极性。

       从水淹七军我们还可以看出，于禁领导下属的能力很差，庞德根本不服从其管理。相反的例子是张辽威震逍遥津时，可以很好地领导李典和乐进共同抗敌。

       另如诸葛亮观姜维带兵评价道:“兵不在多，在人之调遣耳，此人真将才也”。对姜维领导部下的能力评价极高。

五、避免大才小用和小才大用

       大才小用从表面上看企业是划算的，其实不然，往往会使干部感到怀才不遇，心生怨恨，反映在工作上就是消极怠工。刘备初期使用庞统作耒阳县令是典型的大材小用，庞统“终日饮酒，不理政事”，典型的消极怠工。最后刘备拜其为副军师中郎将，庞才肯为其所用。

       小才大用是干部素质能力达不到岗位要求（人职不匹配），但由于特殊情况又不能不让其上岗，这只能是应急的举措。小才大用的后果往往是给企业造成损失，如前面提到的《三国》中的于禁与马谡。

六、“功者奖，能者职”的提升原则

       严禁对企业有重大贡献但不能胜任干部工作的人晋升职务。很多企业不能很好的解决这个问题，对于为企业作出突出贡献的员工不是重奖，而是晋职。如其不能胜任，出现人职匹配或组织匹配上的问题，极易造成管理上的混乱。

      如《三国》中的于禁和马谡，均出现了人职不匹配和与副手之间的组织不匹配问题，都给本企业造成重大损失。

七、越级提拔须经过长期考察

      象刘备仅凭司马徽推荐，没经过任何考查就拜诸葛亮为军师的实例不多，那需要极大的魄力，并要冒极大风险（怎知遇见的不是纸上谈兵的赵括）。越级提拔，将使被提拔干部的一些上级变为其下属，被提拔的干部如不具有较高的领导能力，会使自己和企业的管理同时陷入尴尬境地。

      象吴国的陆逊，是经过较为长期的考察，才被孙权拜为大将的。阚泽推荐陆逊时说：“此人名虽书生，实有雄才大略，以臣论之，不在周郎之下。前破关公，其谋皆出于伯言”，孙权也赞同道：“孤也素知陆伯言乃奇才也”，这就是考察的结论。

八、慎用投资人亲属担任干部

       一些家族式企业，在聘用了职业经理人后，投资人往往派自己的亲属担任部分部门经理职务，这是一种低效的干部配置模式。也许投资人感觉到内举不避亲，自己的亲属能够胜任这一职务，为什么不用？这种模式至少有三种弊端：其一，职业经理人感到投资人对自己不信任，部下存在着抗命的可能；其二，在同级干部中，亲属干部难以得到大家的认同，显得异类。即便亲属干部有能力胜任职务，别人也常常联想到裙带关系；其三，一旦亲属干部工作失误不得不免职时，负面影响较大，也影响投资人威信。

        《三国》第七十二回有这样一段描述，建安二十三年，代郡乌桓反，曹操令儿子曹彰引兵五万讨之。临行时对曹彰说：“居家为父子，受事为君臣。法不徇情，尔宜深戒”。但现实和《三国》中用自己亲属担任干部的负面例子比比皆是，如系列文章谈过的孙权侄孙孙韶。