兵法云："兵贵神速。"换言之，速度，从来都是商战的主旋律。发展速度对企业的生存起着至关重要的作用。那么又是什么决定了企业的发展速度？是产品？是人才？还是管理？这些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。赢利模式，才是企业获得飞速成长的根本。如果你看过《蒙牛内幕》这本书，你一定不会忘记那个有冲击力的广告语："一头牛跑出了火箭的速度。"

      在很多人看来，蒙牛的发展速度无疑是一个奇迹：1999年蒙牛还不过只有50多平方米的办公室，到了2006年，它不仅拥有了现代化的工业园区，而且已经成为中国第二大乳业集团。 蒙牛刚刚创建的时候，采取的是"先建市场，后建工厂"的战略。 在一般的企业家看来，创建实业公司应该是"先建工厂，再建市场"，为什么蒙牛会反其道而行之呢？原因是：乳界素有"得奶源者得天下"之说，但当时奶源已经被大企业瓜分殆尽，而且自建奶源基地、工厂，没有一年半载根本不可能。因此，牛根生并没有像很多企业家一样按部就班，而是用"虚拟联合"的策略，建立了新的赢利模式，组合了社会资源，打了两场漂亮的出场战。

       第一仗是液态奶之战。1999年，蒙牛有了自己的液态奶品牌，却没有工厂。现任蒙牛总裁杨文俊在牛根生的指派下，带领员工开始寻找牛奶生产厂家。很快，他们在哈尔滨找到了一家液态奶企业。而这家企业当时由于经营不善，缺乏管理人才，濒临倒闭，急于借着不错的设备找一个好"婆家"。就这样两者一拍即合。两个月后，第一批蒙牛牌纯牛奶上市。杨文俊在回忆这一仗时说："富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔。当时，自己生产没设备，委托加工又不放心，只有这种智力整合财力、体力的做法，用自己的人力资源'乘以'别人的生产工厂，才能在困境中架起通向市场的'转换桥'。"

       第二仗——冰激凌之战，蒙牛依然想用资源组合的方式，找一家冰激凌的生产厂家，但这次并没有那么顺利。无论蒙牛走到哪里，竞争对手都会用更高的价格把他们所联系的厂家挖走。当时，蒙牛初建，实力自然薄弱，这可怎么办？刚好这时包头有一家冰激凌公司濒临倒闭，连工资都发不出来，于是蒙牛决定承包这家公司。1999年4月，蒙牛牌冰激凌终于在包头"投胎"成功，同年5月，顺利地与广大消费者见面。蒙牛用一种适合自己的赢利模式，把自己的人才、生产标准、生产技术和独特的品牌，与社会上一些管理不善但是设备不错的企业组合在一起，用1000多万元的资金盘活了78亿元资产，实现了双赢：社会资产得以盘活，而蒙牛成为中国液态奶的第二品牌。很多创业者可能也像牛根生当初一样，除了一个带着梦想的团队以及一部分创业资金，什么都没有。在重重困境面前，很多人放弃了前进的脚步。