劳伦斯·杰克逊是某大型汽车部件供应商的总裁，他的公司在生产中需要大量的塑料作为原料。他曾在两个月中，见了来自三家不同企业的推销员。前两个推销员为了推销自己的产品，使出了浑身解数，但都被劳伦斯拒绝了。而第三家企业的推销员，似乎并没有花什么力气，就获得了劳伦斯的认可，而这个推销员正好来自通用电气。

       三个推销员到底有什么不同呢？

      第一个推销员来自某家大型化学公司，并且该公司能够制造和提供给劳伦斯很多所需的化工原料。这个温文尔雅的推销员，一进门就向劳伦斯介绍自己公司的产品有多好，运费又是多么低廉。但是，劳伦斯这时却想：在供应商众多的情况下，它所提供的东西别的供应商也能提供。它到底能给我带来什么样的好处呢？似乎没有。于是他拒绝了第一个推销员。

      第二个推销员与第一个不太一样。他一进门就表明："先生，我只卖塑料，而你们正好要大量使用塑料。而且我对这方面的技术也非常在行。"随后，他介绍了他们公司正在开发的所有能增加价值的新项目。但是这些项目与劳伦斯的公司毫无关系，因此引不起劳伦斯的兴趣。于是，他也被劳伦斯拒绝了。

      第三个推销员来自通用电气。他见到劳伦斯后，并没有提起有关塑料的事情，而是不断地询问："先生，你在设备上的支出是多少？厂里生产的损失情况怎样？""先生，在生产厂中，你在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么？你在运输和后勤方面的资金投入是多少？"他与劳伦斯谈了很多，但是都没有谈到塑料的问题，只是与劳伦斯预约了两周以后的见面时间。他是不是忽略了自己的职责呢？ 并不是，两周之后，他为劳伦斯带来了通用电气拟定的一个方案，内容是怎样让劳伦斯公司的原料使用达到最优化。

      劳伦斯先是非常吃惊，之后是非常欣喜，后来他将公司在全球的塑料业务都交给了通用电气。

       这看来是一个小小的营销案例，但是却彰显了通用电气的独特赢利模式：不是简单营销，而是为客户提供解决方案，这样才能打造自己的核心竞争力。其实在此之前很长的一段时间内，通用电气的赢利模式都是以卖产品为主，但到了20世纪90年代初，通用电气总裁韦尔奇认识到：即使通用电气拥有高生产率以及市场份额的高占有率，但是并不能保证利润的高速增长。为了重新赢得客户，通用电气的赢利模式必须由卖产品转向到为用户提供解决方案上。