第一部分
第5节：第1章 第一桶金的财富之谜(1)
第1章 第一桶金的财富之谜
要想品味牛根生，读懂他的财富心经，就不能绕过他的第一桶金。如同其他财富人物一样，牛根生与蒙牛的成功，第一桶金同样具有标志性的意义，这也是普通大众对一个企业标杆人物的重要视角之一。
牛根生真正意义上的第一桶金也被舆论界称之为“同心钱”，只不过，这笔“同心钱”的背后确实有着许多不一般的谜。
一 “孤儿”到副总裁
牛根生进入乳业是从伊利开始的，确切地说，伊利是牛根生在乳业取得成功的摇篮。伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品总厂。1983年，20多岁的牛根生进入这个厂子做一名洗瓶工人。凭着一股猛牛的精神，10多年间，牛根生从洗瓶车间的工人成长为伊利举足轻重的副总裁，曾经濒临倒闭的厂子也迅速发展成为中国首屈一指的奶制品领军企业。
然而，走上伊利二号人物位置上的牛根生，也没能逃脱“一山不容二虎”的古谚，在“将军”的位置上不得不离开了热情战斗过的伊利。
1．“吃着黄连长大的”孩子
自古英雄多磨难。如果说牛根生也是一个英雄，他同样也没能逃出这个潜规则。其实，如同许多民营企业家一样，牛根生也有着一段“血泪史”。
年轻时的牛根生甚至连他来自哪里、究竟姓什么、亲生父母是谁，都无从考起。用一个看着牛根生长大的老人话说：“这孩子是吃黄连长大的。”
1958年，一个孩子出生后不到一个月，来不及将父母的面容看清，贫穷而多子的二老无法养活他，就以50元的“天价”把他卖给了一户老实巴交的牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给这个苦命的孩子取名为“根生”。这个孩子就是牛根生。
牛根生从小就尝尽了世间冷暖。据公开的资料透露，牛根生的父亲解放前被抓过壮丁，有过一段从警经历，且在国民党逃离大陆前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长；而养母曾是国民党高官的姨太太。这两个“特殊”的人物，在那样特殊的社会背景下，牛根生的遭遇可想而知。
解放战争期间，牛根生的养母曾把自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存在别人那里。20世纪60年代，由于生活困难，养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西，人家不仅不承认，还把母子俩给轰了出来。
不过，正是这种特殊的成长环境，对牛根生后来的财富观产生了深远的影响。这个时候的牛根生也初次体会到了“财聚人散，财散人聚”的观念。就是深受这种影响，后来在回想年少往事时，牛根生才说：“母亲嘱咐的两句话让我终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。我十几岁的时候，父母离开了我，我差点饿死、冻死。是共产党救了我。我对党的认识全是体会的，不是背会的。”
1978年，牛根生继承父业，开始了养牛。复杂的经历也造就了牛根生一生的品质：容忍、刚强、独立、不屈不挠……
2．一个卑微如斯的小人物
牛根生无疑是一个卑微的小人物，而命运也似乎在特别地和他开着玩笑。牛根生8岁时养母去世；养母去世后，养父又续继母；16岁时养父去世。从此牛根生彻彻底底变成了孤儿，而牛根生自己则说，当时小混混干的事情他也都干了。然而，正是在这个时期的每一次变迁与酸楚，在牛根生的脑子里注入了大彻大悟的思想根源。
牛根生后来在回首这段岁月时说：当初跟养父母在一起生活时，吃什么总是分成三份，一家三口人一人一份，买东西也买成三份，这个习惯多年不改。
随着养父母的离世，牛根生有幸进入了伊利的前身——呼和浩特市回民奶食品总厂——做了一名洗瓶工。即使在这个时期，贫困也一直伴随牛根生到结婚，甚至在婚礼上，他都没穿过新衣服，买过新鞋。
与生俱来的颠簸，让牛根生对贫穷有了切实的体会和惧怕，也使他对成功产生了比谁都深刻的向往。因为没有家，童年牛根生心里便少了一份自私，以每一个宽容接纳自己的人心为家；因为没有兄妹，牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。牛根生自己也说：小时候都尽量让别人满意，因为要看人眼色啊。
在后来谈到谁对他人生观的形成影响最大时，牛根生回答说，论私，自然是养父养母影响最大，“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。”论公，他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大，“没有共产党的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛?”
S久E久E电E子S书：HOUHOU 网络收集提供下载，更多精彩请关注S久S久T电T子T书WWW.99 121.COM
第6节：第1章 第一桶金的财富之谜(2)
3．从“洗瓶工”到“副总裁”
自进入伊利的前身——回民奶食品总厂后，卑微的小人物——牛根生——就十分珍惜这份被别看来很卑微的工作。不过，“孩子王”的经历，却使他“散财聚人”的一招一式在伊利很快就派上了用场。不久，牛根生就开始了自己的“仕途”：班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营的副总裁。
在其位就得谋其政。1987年，工厂为新出的雪糕搞调研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。
也就是从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！
为了做出品牌，牛根生去求教一位非常著名的策划人。牛根生后来在回忆这段经历时说，“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”
几年后，牛根生真地做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%。然而，1998年，牛根生就突然被免职，只能带着对企业的深厚感情和无限遗憾离开了伊利。
如今，作为蒙牛集团董事长的牛根生面对众多媒体，已不愿再多说这段往事，只是感慨：“我在伊利干了16年，我最好的年华，奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。”
【第三只眼看牛】
笔者在牛根生的博客中看到了如下的这段话：“我对抱养是这样理解的：如果没生没养，都待你这么好，那应该比生的养的还要亲。……前后算起来，我共有七位爹娘，生父、生母、养父、养母、继母、岳父、岳母。七位老人中，养母对我影响最大。”
英雄莫问出处。连两千年前的陈胜、吴广都喊出了“王侯将相宁有种乎”，而历史上的“贱民”刘邦、“丐儿”朱元璋也都成了开国大帝。如今的现实中，多少成功的企业家也都经历过草根生活。所以，成功的基因也可以孕育在恶劣的环境之中，不公的待遇，也是在教育自己要尽量使别人满意。
富有大智慧的人，其实都视逆境为一笔大财富！
二 副总裁的成长
成功后的牛根生有两句经典的话，一句是说给失意者的：“别人从零起步，而我是从负数起步”；一句是说给得意者的：“小胜凭智，大胜靠德”。
走在副总载位置上的牛根生，也开始了自己另类“财富”的积累。
1．从心灵开始：诚信是最大的无形资产
牛根生在伊利的成长，有一个人不能不提，那就是对他有知遇之恩的老厂长孙有亮。个中缘由从下面这个故事中即可见一斑。
1981年，牛根生准备结婚。此时他的养父养母都已去世，“有一毛钱散俩五分”的牛根生则身无分文。距离婚礼还有两个月的时候，厂长孙有亮把他叫了过去，对他说如果有困难就说。
年轻气盛的牛根生想都没想，就当场拒绝了。然而，下班的路上，牛根生反复思忖：我本来就没有钱啊，没钱干嘛还要嘴硬?后来牛根生回忆说，当时嘴硬其实有两个原因：第一，谁会借钱给我这个连父母都没有的人呢?第二，当时想，老领导大概只是卖个人情，他估计我不会要才佯说借钱的。
不过，嘴硬的牛根生也太需要钱了，其实很希望别人能帮助自己。想到不好意思直接回去找，便打了个电话给孙厂长，理由则十分坦率：对领导有看法，认为你借钱是假的。
孙有亮听后，只说了一句话：“你现在过来拿吧。”为了不让别人看见，保护牛根生的自尊，孙有亮就有意避开办公室里的其他人，私下把存折交给了牛根生。“拿去用吧，看够不够，用完了你再给我存上就行了。”
vxD久E久E电E子S书：HOUHOU 网络收集提供下载，更多精彩请关注 久S久T电T子T书WWW.99 121.COM SDAxc
第7节：第1章 第一桶金的财富之谜(3)
从没见过存折的牛根生打开一看，也不知道是多少，斗胆问：“是50块钱吗?”当得知是500元时，心中不觉一怔。回去的路上，他翻来覆去地把存折看了又看。要知道，当时他的月工资也就20块钱啊。他心里还是在琢磨：我与他不沾亲不带故，没有任何背景，他甚至连借条都不让我打，到底为什么?
从小就受尽歧视的他，那时总认为这世上没什么好人了。后来在面对不少人的疑问时，孙有亮回答说：“我非常相信他，他是一个视信誉比金钱更重要的人，如果不是这样，他怎么可能有那么多朋友呢?”这话也传到了牛根生的耳朵里，深深地触动了这个内心冰冷如铁的年轻人，23年来社会上终于还有人认为他牛根生是个值得相信的人……
正是老厂长对牛根生的这种信任，导致了牛根生对整个社会的信任，从心灵深处发生了一个重要转变。时至今日，每每提及此事，牛根生眼里总还闪着感动的泪花：信任是最大的无形资产。
于是，牛根生更加努力工作，并成了老厂长手里的一张“王牌”。等老厂长1984年退休时，牛根生已经负责整个车间了。对此，牛根生认为，他因为一个简单的“报答老厂长”的动机，最后不仅报答了全社会，最终也“报答了”自己，老厂长是引导他步入正轨的领路人。
孙有亮退休后，牛根生开始服务于第二个老板——郑俊怀。凭借自己的能力，再加上郑俊怀的不一般眼光，牛根生从最基层一直做到了郑俊怀副手的位置上——伊利副总裁。在这个位置上，牛根生一干就是八年。
2．散财人聚，成功众人推
在养父母家里，牛根生就已经有了“财散人聚”的初步体验，到了伊利，这种体验越来越强烈地感染着他。
不过，牛根生的散财，初期颇有“勒紧裤带”的味道：当他的副手买五毛钱的饭的时候，他买的却是一毛五的饭；家里的孩子喝牛奶都得斤斤计较，仍抠出钱来给弟兄们买月饼……
牛根生还有一招——老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼，急吾急及人之急。如：为属下亲人戴孝帽子送过亡灵；当车间主任时，曾给多个班组长解决过后顾之忧——和过泥、抹过房、送过料；通勤车司机有事时，身为副总的他也代过劳，而一位新来的工人则评价说：“这个胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”……
我们还是来看几个鲜活的事例：
其一：1990年，年轻的杨文俊刚刚结婚，需要拿出4000元购买住房，对于这个来自偏远农村、当时月工资只有40元的年轻人来说，这相当于他不吃不喝10年的工资，不啻一个天文数字。就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候，牛根生给他送来了2000元钱。“要知道，牛根生自己当时也没有多少积蓄，这2000元钱是他一大家子省吃俭用省出来的!更何况，以我当时40元的月收入，他简直看不到我在短期内还钱的可能性。”杨文俊在后来说，牛根生的这2000元钱，把一个领导者的责任深深铭刻在了自己的心底：“我们虽然身为企业的领导，但和普通工人一样，也是劳动者。劳动者之间就应该互相帮助。”受此影响，后来的杨文俊本人也成了一个关心下属的散财者。
其二：当伊利已经拥有3000员工、牛根生掌管的冰淇淋销售额过亿的时候，他仍然坐着一辆破旧的天津大发。这背后的故事，媒体上有相关的报道：企业曾拿18万元要给牛根生买一辆桑塔纳，但他想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，就用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。
坐在副总位置上的牛根生曾无限感慨地说：“我们的员工太辛苦了，他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了，甚至没有时间去尽一位父亲、母亲、妻子、丈夫、儿子、女儿应尽的义务，企业对不起他们。”
类似的事情还有很多。有位工人需要救治，牛根生带头捐出1万元；有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人……至于其他的小额分配、救助，则不计其数。
第8节：第1章 第一桶金的财富之谜(4)
正是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的个人悟性，牛根生的身边很快就聚拢了许多有能力、又个个竭力的人物。这种意外之得，连后来被迫创业成功的牛根生自己也没有完全想到。
3．人性化也需法制化支撑
牛根生的人性化、以人为本的工作作风，并没有降低他对法制化管理的要求。其实，伊利的法制化管理，也是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的。
我们可以看看蒙牛内部资料中的一些相关记录：
牛根生让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。
牛根生的“禁烟令”（厂区内不准吸烟）也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，孙先红到冷冻食品公司去，看到马路对面距离厂区50米左右，黑压压站着一群人，以为出了什么事。走近一看，原来大家是跑到那儿去过烟瘾。
用工制度：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。
对于这些做法，也招来了部分员工的抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。对此，牛根生说：要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁的纪律，就没有取得最终胜利的可能”——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战。
然而，反对归反对，时间一长，“勉强成习惯，习惯成自然”。牛根生的一系列改革，后来都已经固化为伊利的常规。
所以，有评论对此表示：“好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。”
4．品牌犹如“十年磨一剑”
坐在副总裁位置上的牛根生，也越来越多地体验到了品牌对于企业发展成长的重要意义。这其中，有一个故事让牛根生的触动颇深。
其实这就是上文已经提到过的一个故事：1987年的一天，工厂为新出品的雪糕搞调研，牛根生拿回一支给儿子尝，不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪孩子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理你，何况是消费者呢!据说正是从那时起，他发誓要把伊利雪糕做成中国第一!从此，一场长达十年的“铸牌路”开始了。
我们看看其中的几个经典片段：
其一：1994年5-6月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。最终思路：“政治搭台，经济唱戏”，“昭君归故里，伊利送真情”，“百万雪糕赠武汉”，目标人群主要为炉前工和小学生。
与此同时，呼市派遣了一个12人组成的党政代表团。武汉市政府出面接待，新闻媒体跟踪报道。由于昭君的“政治台”搭得高，伊利的“经济戏”唱得嘹亮动人。当时，在呼市只卖1元钱的伊利火炬雪糕，在武汉最高卖到10元钱（酒吧里）。除了市场效应，还有公关效应。一些领导过去对伊利有误解，通过这次活动，企业与政府的距离拉近了。
这次活动，让伊利雪糕第一次渡过长江。这是伊利进军全国市场的前奏。
其二：有一年，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。孙先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。好不容易冲破“封锁”，才发现这位策划人是嫌“产品小、做不大”。牛根生则说：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”见策划人一脸狐疑，牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。
不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到了自己后来的经营管理当中。